危机让文化建设成鸡肋

　　愿景并不同于简单的理想。我对愿景的理解其时就是理想主义精神，理想主义就是理想的信仰化。理想一旦“主义”化，我们就要准备为之献身了。所以，对一个确定的理想目标执着追求不惜献身的精神就是理想主义的表现。班子成员就是那些拥有共同的愿景目标并随时准备为之献身的企业核心领导团队。那么，这个愿景，就成为了时刻牵引并明确指导团队行为的唯一目标。

　　定好战略队伍

　　班子搭好了，才是定战略的时候。而只有战略成功，班子的使命才能够得以实现，企业才能向着自己的愿景不断前进。然而新时期企业面临的重要问题之一就是：如何围绕愿景实施企业的发展。企业在制定战略的时候，也经常会忘记自己的愿景。我只能说，这样的企业并没有形成一个理想主义的团队。

　　文化理念体系并不是写在墙上给别人看的，而是要拿来指引企业行动的。去年底，我们帮助国内供应链物流行业信息系统提供商完成了企业核心理念系统的提炼工作。今年初我们被邀请参加企业的年度经营计划研讨会。该企业所在的行业规模还很小，但是未来的前景非常看好的。因为这个行业的发展非常符合国家的产业政策。在研讨中，企业的高管团队确定了20％的增长目标。我问他们，这20％的增长目标是怎么得来的？对方回答说根据已往的经验确定的。其实战略目标，不是简单地根据过去的发展趋势制定我们的新目标。而是应该站在愿景的高度来规划。该公司在去年底共同制定的企业愿景是持续成为行业的领导者。行业的领导者是什么概念？现在该企业在行业里拥有着50％以上的市场占有率，那么应该确定的是，作为行业领导者在未来应该占有多少市场份额才算合理。要确定市场份额必须先判定市场总体的增长趋势，然后按照企业的定位来确定目标。接着要确定这个份额应该落实在哪些客户层面，是利润高的客户还是利润低的客户。另外，还有明确企业在客户的数量上取胜还是在客户的质量上取胜。下一步企业要问自己，应该满足什么样客户的要求，为了完成目标必须在哪些方面比竞争对手更为出色，为此我们必须拥有什么样的资源与能力，这些能力企业具备哪些，还有哪些差距，采取什么样的路径来满足我们弥补差距的要求，接下来就是此制定具体而详细的规划并严格执行。

　　企业文化的核心价值观体系，就是班子在追求战略目标的过程中所坚持的那些基本准则。这些准则是战略实施的必要保障。而这些基本准则不是班子成员知道并遵从就可以的，还要让员工队伍接受并遵从。于是就产生了第三个任务：带队伍。

　　既然文化是理想主义也就是理想信仰化的过程，那么就要有一些形式。带队伍就是企业文化传播、影响、共享、内化的过程。这些形式就是让员工将理想变成信仰的过程。企业的制度、经营行为、管理风格，无一不体现着这些准则。只有领导者坚定不移地履行这些准则并将自己的追求不断共享给员工，他们才会逐渐成为与核心团队拥有共同信仰的企业理想信奉者。这样，企业的队伍才算带起来了。而只有队伍带起来了，企业才真的形成了企业文化。企业的理想才以信仰的形式成为员工全身心追求的目标。

　　经济危机给企业带来了重新思考的机会，企业文化建设不应该一直躲在其他管理职能之后仅仅作为一般管理的补充和润滑剂，更应该回归它真正的意义上来，企业需要站在文化的高度重新审视企业的未来，重新寻找理念的制高点。企业文化建设因此不仅不是鸡肋，更应该成为企业再一次发展的策源地和原动力。