供应链安全存货管理

　　　　
　　措施3：供应链间的协调尤为重要
　　　　
　　每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。
　　　　
　　措施4：提高信息沟通效率
　　　　
　　供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。另外，提高成员内部以及它们之间的信息(包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等)沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。
　　　　
　　信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。
　　　　
　　措施5：建立渠道竞争优势
　　　　
　　厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。
　　　　
　　措施6：外包非核心业务可以使企业获得成本效率
　　　　
　　这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。
　　　　
　　措施7：施行接单制造(BTO)的生产策略
　　　　
　　福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50 天，但现在只需要15天。BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
　　　　
　　措施8：加强存货管理
　　　　
　　过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。
　　　　
　　结束语
　　　　
　　供应链的思想摈弃了狭隘的局部利益，它追求相关企业利益共享，追求利益相关者的共赢。成功的实施供应链战略是一个复杂的系统工程，需要有输送、保管、流通加工、包装、装卸、信息等各个环节的协调配合为基础，安全存货问题虽只是供应链或传统的供货过程中一个常见的现象，但它涉及到供应链的每个环节。