如何制定绩效指标

　　2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个员工经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的，那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。

　　3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么，关于这一点，前面我们已经提到，企业考核经理不再考核他本人做了什么，而是考核他所带领的团队做了什么，团队的业绩才是经理价值的体现。

　　从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，理由是绩效管理向上支撑战略，向下帮助员工改善，没有比绩效管理更适合帮助员工成长，帮助经理实现价值的了。

　　总结一下，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式，因此明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略以及公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。

　　二、目标梳理

　　明确了绩效管理的定位，下面我们来谈谈如何进行目标梳理。目标梳理采用的工具是战略题图、平衡计分卡。

　　首先，借助战略地图思考工具，对公司的战略目标进行思考，如图三所示：



　　图三战略地图全景图

　　借助这个工作，公司管理层通过研讨会的形式，进行头脑风暴，形成初步的战略地图框架。这个研讨会一般由人力资源总监主持，企业老总全程参与，确保整个过程沟通充分。

　　通过研讨会形成公司的战略地图，图四是某企业战略地图的案例：

　

　　图四某公司研讨后的战略地图

　　需要注意的是，这个战略地图需要经过几轮沟通才能确定，特别是老板的参与是非常关键的，老板的参与确保了整个操作进程的顺利进行。