民营企业如何二次创业？     危机危机，任何危机中都蕴含着进一步发展的机会。只有在危机中锐意变革，进行业务模式、组织结构、企业文化、核心能力的重塑，才能在危机过后的下一波发展浪潮中占据优势地位。这就是所有成功的中国民营企业当下都面临的‘二次创业’的命题。

　　那么二次创业从何入手呢？“首先是要改变仅从事单一的生产制造的业务模式，向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游环节延伸，提高产品的附加值；其次是对于基础业务之本的生产、销售环节进一步加强管理，实现业务流程化、管理规范化和考核精细化；再次通过做大‘企业总部’，完善组织结构和管理职能，雇用和培养受过高等教育的职业白领，引入经验丰富的职业经理人，重塑新的企业文化，打造知识型组织。”知识型组织专家骆永华归纳了民营企业二次创业的三大任务。

　　走向价值链上游

　　作为制造业大国，长期以来我国在全球贸易中扮演着制造出口、加工贸易的角色，这个角色处于产业链和价值链的最低端，导演这一角色的就是我国实体经济中的民营企业。举例来说，珠江三角洲是我国、乃至全球的一个服装生产基地，工厂以较低的薪资雇佣大量的工人在生产线上生产，而设计、品牌则来源于国外品牌，工厂生产的服装被源源不断地运往中国各地、世界各地。著名经济学家郎咸平就曾经屡次大声疾呼：我国的民营企业不能继续只专注于制造环节，而脱节于产业链的其它环节——设计、仓储、物流、批发等，长期满足于加工制造环节非常微薄的利润。以超市一只售价9.9美元的芭比娃娃为例，其制造成本是1块钱，中国制造企业从中只能盈利2毛钱，其余的8.9美元，则由芭比娃娃和零售商分享。又比如，出厂成本为1欧元的毛衣，贴上欧美的品牌在欧洲商场可以买到50欧元甚至100欧元。

　　由于价值增殖少，利润空间低，所以企业进一步发展、扩大盈利的路径选择就很容易导向扩大规模，而这又导致产能过剩、供大于求、竞争加剧，最后毁的还是整个中国制造的议价能力和市场空间。而毛利过低也导致当原材料成本上升、汇率波动等外部因素变化时，企业抗风险能力弱，很容易就扭盈为亏了。

　　对于民营企业而言，从生产走向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游，才能获得更好的成长和更强的竞争实力，避免竞争性和非竞争性的衰亡。而占领整个价值链，是市场经济下成熟民营企业必须具备的素质。纵观国外的宝洁、LG等大公司，无不占据了价值链的上游环节，控制了整个价值链，从而在竞争中具备强大的实力。而近几年来我国民营企业对价值链延伸的重视程度和投入力度逐步加大，比如李宁、吉利、美特斯.邦威、魅足、凡客诚品等一批民营企业，就是以品牌、设计、营销制胜的典范。

　　流程化和精细化管理

　　粗放式管理可以说是我国民营企业的通病。骆永华倒是认为在企业发展的早期，适度的粗放式管理是个理性的选择，因为整个行业发展快、市场机会多，与其盯着一亩三分地精耕细作不足抬头看路跑马圈地。但是在市场已经相对成熟的今天，如果继续粗放式管理，那么要生存、要盈利、要在竞争中取胜则无异缘木求鱼。所以对成熟业务的流程化和精细化管理也是民营企业二次创业的题中应有之义。

　　早在第二次工业革命时期，欧洲企业就引入了科学管理等管理方法，如今，目标管理、决策管理、人本管理、虚拟经营等形形色色的管理方法皆尽充斥于欧美企业。反观我国的民营企业，普遍缺乏科学的管理思想和管理方法，而是依赖于领导人的“铁腕”和“直觉”，以及一些并不科学的流程。即使是在前二十年的经济发展和市场竞争中，整体风头输于民营企业的国有企业，因其历史积累之深和人才素质较高，其生产和管理的规范性也要比早期的民营企业高出一筹，所以这也是从国有企业改制而来的民营企业往往比土生土长的民营企业在管理上要规范得多也系统得多的原因。