企业培养人才的八个误区

　　误区之五、缺乏对内容的分类以及需求的调查、分析、总结

　　有些管理者想包罗万象，设计出一套适合于所有员工的培训方案，却犯了眉毛胡子一把抓的培训大忌。不同岗位，其特点不同、对能力和素质的要求也不一样，因此，必须对培训内容作分类。传统的分类，如按照培训课程可以分为：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等；或按照培训对象可以分为：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训。在此，笔者建议，按五个序列来对培训内容作分类，即管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列，再分序列、分层次的开展培训，做到每名员工都能各得其所。另外，年度培训课程要遵循轻重缓急的原则，比如分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类，以便操作时有时间上的先后顺序。

　　有些管理者，以他所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础，来设计培训方案；或者不进行需求调查，只凭经验和模仿他人，机械的设计培训方案；或者完全是由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意或反对，并不对这些需求进行深入分析。其实，培训需求离不开从下到上、员工参与的过程，设计一些调查问卷，以封闭性问题为主，还要包括一些开放性的问题，如：“你需要什么其它的培训”、“为什么需要这些培训”、“希望通过什么方式来培训”，特别注意问卷的末尾必须像咨询项目的调查问卷一样——“还有什么未尽事宜”。问卷收上来后，相关部门要进行分析、总结，并结合企业的战略，来确定培训方案。

　　误区之六、讲师的选择不恰当

　　讲师的水平、讲师的讲演内容、讲师的培训风格，都与培训效果息息相关。然而，许多企业并没有选择最适合的讲师。

　　1、内部讲师的资质问题

　　专业的理论知识和丰富的实践经验，这是优秀培训师的必备素质，也是培训门槛较高的原因。有些企业比较有远见，设立了独立的培训部门，来承担员工的日常培训工作。在组建内部讲师团队时，通常他们会聘请有多年讲师工作经验的外部专业人士，或者招聘一些高学历、有潜质的年轻人，来自己培养，在正式登上企业内部讲坛之前，这些年轻的硕士、博士会被企业传授一些培训技巧、以及企业各个部门运作的知识。

　　有些企业则是招聘一些刚毕业的本科生、甚至专科生来承担企业内部的培训工作。这些应届专科生和本科生的理论素养和人生经历，能否承担为企业培育人才如此重要的工作，笔者表示怀疑。

　　2、外部讲师的内容问题

　　与专业培训公司合作，或高薪聘请声誉卓著的外部讲师，是一些企业的做法，因为这样既可以保证企业有新鲜感，又可以获得企业外部智力资源的帮助。然而，有些公司在培训公司或外部讲师的选择上，比较随意。然而，他们寻求的是专门追寻名师和知名培训公司、即使经济支出较大也在所不惜，而忽视了对内容的关注，忽视了这些名师和知名培训公司的特色课程是否符合企业的战略。

　　3、培训风格问题

　　在培训风格上，某些讲师采取的仍然是小学教师授课的方式，即“培训师讲，学员听”。殊不知，企业员工都是成年人，对许多事情他们都有自己的看法、观点和见解，而这种填鸭式的培训方式，课堂气氛沉闷不说，还会影响到培训的效果。俄国大文豪托尔斯泰说过，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，根据笔者的观察，受欢迎的讲师具备一些共同的特点——除了拥有扎实的专业知识外，还会特意采用讲故事、做游戏、案例讨论等轻松的方式，和大家互动，寓教于乐。

　　误区之七、资源分配一刀切、缺乏倾向性

　　所有部门、所有员工都很重要，只要这家公司做了科学的定岗定编工作。全员培训是必要的，因为每名员工都可以从不同的角度来为企业做贡献，然而，企业的资源有限、不可能面面俱到，于是“二八原则”在这里也同样适用，即抓住关键的少数，在全员培训的基础上体现一定的倾斜性。哪些人是主要培训对象？——一般来讲，中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，业务骨干就是企业的核心员工，是值得重点关注的培训对象。

　　误区之八、同其它人力资源职能割裂开来



　　简单来说，人力资源管理可以分为选才、育才、用才、留才四个方面。如图8-1所示，这四个方面环环相扣、是一个有机整体。然而，有些企业把育才同其它方面割裂开来，轻视对培训全程的管理、监督和控制，轻视培训后期的考核，轻视对相关人员的激励（包括正激励和负激励）。其结果，就有可能造成部分员工在以后的培训中积极性降低，严重的甚至会造成核心人才流失的现象。

　　“21世纪什么最重要？人才！”《天下无贼》里的这句经典台词，用简洁朴素的语言，道出了企业运营的真谛。在员工培训这个问题上，如果能够在思想层面引起充分的重视，在操作层面注意方式和方法，发挥出培训的杠杆效应，企业就可能培养出许多人才，继而生产优秀产品或提供优质服务，最终在商界竞争中纵横捭阖、无往而不利！