职责不清 执行力低下

　　从这个案例中，我们可以看到：该文具实业公司虽然在后道车间的组织架构上设置了装配组和综合组。也将人员分配给了这两个组，但却没有将这两个组能预见的岗位职责进行明确规定，从而出现了因职责不清导致执行力低下的现象。

　　至于后道车间主任现场管理上的失控，那是因为能力低的原因或人才断层的原因造成，这也是执行力低下的另一个根源所在。

　　一张生产指令单引发的对职责不清的思考。

　　贝贝服装实业公司的李老板比较重视管理，特意请笔者对其公司管理层执行力不尽人意的原因进行重点调研。笔者等专家对该公司调研后认为，主要还是职责不清这个原因造成的。下面用这个例子来说明：

　　在服装生产企业里，基本上所有生产计划、采购计划的制定都是按照“生产指令单”的内容进行的，所以设计部(有叫开发部)在制单时必须做到一丝不苟，制单完成后下达时必须保证传递到与之有关的所有部门，否则将会带来一系列的问题。

　　有一次，设计部接到营销部送来的客户订单后，在第一时间就制作了一张生产指令单并经总经理签发后发给物控部、采购部、布料仓、生产部及裁床。生产指令单的主要内容是：生产休闲单衣860件，其中73码的300件，90码的560件；用布是26支纱165cm宽的单面布；单件用量73码的是1公斤、90码的1.3公斤。如此的执行力度是无可厚非的。

　　物控部接到生产指令单计算出需用布的总量后，立马就制定了采购计划报总经理批准后送给采购部，采购部则在规定的时间内向坯布供应商订购了布，并将布的样本交给布料仓，随后就是等着验布了。如此的执行力度，真的是无可厚非。

　　生产部接到生产指令单也马上制定了生产计划，并召开了由裁床、缝纫、后整、印花、外发部门主管参加的生产调度会，等布一到就可以开裁了。如此的执行力度，也确实是无可厚非的。

　　客户改单，这种在生产型企业里经常发生的事，同样在贝贝公司发生了。这天，营销部接到客户更改订单的要求：把73码的改为560件，90码的改为300件。客户是上帝，当然要满足。

　　可是，营销部也不去了解生产部是否已经在布产了，只是直接通知了设计部，设计部设计师马上在生产指令单上进行更改后，并按照主管的吩咐，在更改后顺便通知有关部门。此后，设计师用内部电话将客户改单的事通知了物控部主管和生产部主管。如此的执行力度，看起来是无可厚非的。

　　而接到设计师通知的物控部主管与生产部主管，都指示自己的文员在原来的生产指令单上进行了更改。如此的执行力度，看起来真的是无可厚非。

　　然而，没有接到生产指令单更改通知的裁床主任，在接到同样不知道生产指令单已更改的布料仓有关“布到了”的通知后，马上开出“领料单”，到布料仓把原生产指令单中的(73码的300件、90码的560件)用布领出来并开裁了。

　　万幸的是，该公司每天早上有开生产早会的惯例，即对前一天各部门的工作进度进行总结，对当天的任务给予落实。会上生产部主管发现了该情况后，马上汇报给李老板。李老板说，幸运幸运，好在客户改的是73码的，又是同一款的，只要把已经裁了的90码的那260件裁为73码的就是了。

　　但是，不幸的事还是发生了。第一个“不幸”是：从90码改小到73码而裁下来的多余布边则是这么一道算式：0.3公斤×260件=78公斤，而这“78公斤”布边只能以每公斤0.50元的废布处理，仅能收回39元(难怪收废布的小老板最“喜欢”光顾这种服装厂)。据了解，这种26支纱的单面布进价是这么一道算式：每公斤25元×260件=1950元，与卖废品收回的39元相抵后，等于白白损失了1911元。而如果客户改单要求是将90码数量加多的话，那损失的将是整批布料。从成本核算的角度来看，改动的260件73码的休闲单衣，已无形中增加了1911元的生产成本。

　　第二个不幸是：这么一折腾，必然影响了生产进度，打乱了生产计划，延误了交货期。

　　生产早会上，李老板说：“一件这么小的事，你们都搞得乱七八糟的，你们的执行力什么时候才能让我放心呀。”

　　听到李老板的话，设计部主管不高兴了，说：“我们接到营销部的订单或改动的订单都是第一时间完成生产指令单的，我自认为执行得还可以。至于生产部没有通知裁床和物控部，也没有通知布料仓，这跟我们的执行力有什么关系？”

　　听到设计部主管的话，生产部和物控部主管更不高兴了，反驳道：“我们的执行力度是有目共睹的，这件事怪就怪你们设计部没有将改动的生产指令单发给各有关部门！”

　　听到生产部和物控部主管说出这些话，设计部主管“喷(发)火”了，立即回应道：“你们将公司的规章制度拿出来，里面如果有哪一条规定改动的生产指令单必须由我们发给各有关部门的话，这次的损失我负责赔偿！”

　　生产部和物控部主管随之冷笑道：“公司的规章制度里如果有规定是由我们发给各有关部门的话，这次的损失我们双倍赔偿！”

　　李老板看着各部门主管的互相推诿和唇枪舌剑，目瞪口呆了！

　　从这个案例中，我们可以再次看到：前面我们说到贝贝公司几个部门的几个无可厚非的执行力，如果仅仅从部门个体来说，还真的无可厚非。但是，企业的运作，靠的是团队的配合，那么，一旦部门之间、人与人之间的职责规定得不清晰时，其执行力一定是大打折扣的，为此还会带来成本上升等一系列的问题。

　　目前，贝贝公司在鸿雁达企业管理咨询专家小组的辅导下，正在逐步地解决上述问题。

　　比如，客户改订单的问题。现在的制度是这样规定的：重新制作一张生产指令单，发给原来接收过生产指令单的部门，同时将原来下发的生产指令单收回来并作记录。所有接收新生产指令单及交回原生产指令单的人都必须签字确认。这样，就有效地解决了上文中提到的问题。

　　为此，各部门主管都高兴地说，以前我们做了大量的工作，但因职责不清这个原因，造成我们的执行力得不到老板认可，有时确实令人心灰意冷的。现在，各部门及每个人的职责正在不断清晰中，出现问题时能迅速界定是在哪个环节，该承担的责任我们是决不推诿的。同时，老板也不会动不动就说：你们这些人呀，执行力太低了。

　　之后，李老板也高兴地说：我现在才明白，要使管理层的执行力得到提高，首先要解决职责不清的问题……