“放养”业务员的企业病态

　　干的事不擅长，擅长的事没时间干。

　　抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

　　更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱；而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”，却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，领导越是瞎指挥，群众越是多绕弯。

　　于是，基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。

　　在中国营销的传统式管理中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分，一骨脑儿地压在所有业务员身上，对业务人员的“混合使用”，导致市场产出效率低下。

　　这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。

　　给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。

　　高效使用业务员:学会“三级分类原则”

　　与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。

　　简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。

　　根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。

　　初级业务员（牛型）：主要干服务。

　　对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。

　　中级业务员（鱼型）：主要干管理。

　　对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

　　高级业务员（鹰型）：主要做创新、指导。

　　对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

　　使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它跑去游泳。

　　具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。

　　这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。

　　笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。

　　采用新模式后，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%。

　　该企业在全国原有800家一级代理商，过去分为8个大区去管，每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度明显增加，工作效率大幅提升。

　　管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。

　　与此同时，促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法，形成相互促进，创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行，第二次就有了经验，第三次就成了专家。

　　在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。

　　企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但要好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

　　创新管理模式：条块结合

　　当然，“条条化”按职能管理也并非完美，只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。

　　当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。

　　笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”（如招商队伍），形成职能的专业分工。

　　在四种情况下，不可轻率盲动。