用大局的眼光做HR

　　“强调宣讲，而不是通知。我们要确认把信息准确传达给每一个员工。”

　　现在很多人力资源工作者不重视将决策对每个员工传达到位的工作，往往只做简单的通知，缺少必要的宣传和引导，在执行中出现很多的偏差性问题，反而会认为员工不配合。

　　赵胜说，同样的一个条款、方案，每人的理解不同，最后执行过程中自然会出现偏差。他认为很多时候不是员工不想去执行，而是对方案的不同理解阻碍他正确执行。

　　1＋1＞2的互补性配制

　　今年XX公司完成首轮战略性融资，成为中国第一家获得风险投资的消费类通用软件出口企业，同时提出明确的目标——要做中国最大的通用消费类软件出口的上市企业。

　　“对于这个目标，我要开始考虑公司在上市后有哪些人才需求需求，要开始提前储备精通公司上市运作、资本市场规划的人才。”中国很多企业去海外并购失败，分析其原因之一就是缺乏海外并购运作人才，缺乏人力资源对整个战略的配合。

　　当记者追问XX公司在未来三年内人员增长数及人员优化度，赵胜笑笑说：“具体数字是没有意义，到时人员增长比例一定很高。在公司人员增长比较高速的情况下，一定要维持人才队伍的稳定性。因为公司发展特别快，新人比例会非常高。如果人力资源在培训、员工关系、整个企业文化的建设方面跟不上，这会存在一定的风险。”

　　赵胜说为适合公司未来的目标，要做的是详细分析和优化人力结构，做出培训调整和企业文化塑造的各类措施。

　　“在配制一个部门人员结构时，我们要考虑到人才优势的互补性。比如某个部门经理比较强势，我会配一个比较柔和或心思比较细腻性的助手。软件行业的企业中大部分业务是一个个的项目，其中需要开发人员、测试人员。因此，我们需更关注组织更需要的人才类型，及如何根据人才的互补性进行团队配制，提高团队的操作性。”

　　考虑到组织机构中人才的优化配制，赵胜在招聘时既详细介绍每个岗位的工作内容，在实训中会评价每个新人对职位的适合度，在工作中还会及时去调整人员的岗位，通过一层层的调整，组建出行动最高效的团队。

　　“整个组织在运行中的开展工作的优劣评价，反过来是衡量人力资源管理进展性的指标。”另外还有两个衡量人力资源管理工作进展的指标是工作中业绩的量化指标和全体员工的工作情况及满意度指标。

　　赵胜说在招聘新人中，专业技能是起点，最重要就是要应聘者认同XX公司的文化。XX公司是年青人的公司，同样希望团队是一群有激情，志同道合的年青人，确实愿意为了共同的目标一起奋斗。

　　最佳雇主的责任

　　2009年度中国最佳雇主年度评选中，XX公司获得“2009年度中国优秀雇主”称号。对此，赵胜非常欣喜：“我们要做基业长青的企业，世界级品牌。这目标注定我们要不断去改善员工的福利待遇，不断为员工创造更大的平台，不断为社会创造更大的价值。”

　　赵胜认为要成为最佳雇主，不仅要提高员工的福利待遇，更要随时掌握到员工在不同阶段的需求，然后结合企业自身发展阶段的需求，根据这种共同的需求，制定出种种人力资源改进的措施，是企业和员工获得双赢的方法。

　　XX公司依此推出“满天星”培训体系，其中包含“新星”、“银星”、“金星”、“启明星”一系列不同层次的培训方案。在09年还推出了在职轮训，每周二到周五，都有至少两门课程进行培训，员工可以根据自己的实际需要自由选择培训课程；在XX公司，不管是新员工、成长期一年的员工、还是中高层管理者都能参加相应的培训，提高自身的职业能力。

　　公司的大部分岗位都实行内部竞聘制。公司给员工设定两条职业发展通道：一是管理类通道，二是专业类通道。“不管员工的专长在哪，他都能找到自己的发展通道，能让他看到自己的路在哪，从而避免员工职业疲惫的产生。因为有些老员工呆着太久，不知道自己的发展路在哪，很容易产生职业疲惫感。”

　　“海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。”这一直是赵胜做事的座右铭。他说人力资源工作者一定要外圆内方，既要讲原则性，同时也有宽广的胸怀，要有园丁精神，孜孜不倦的追求“上善若水”的境界。

　　后记：

　　赵胜认为，HR总监一定要从繁重的日常事务中脱离出来，工作侧重点要上升到战略高度，多去了解组织发展和员工成长情况，多和最高决策层沟通，理解企业未来发展目标。这些工作做到一定程度，才能制定出相对应的人力资源策略。人力资源的最高境界是参与经营，指导经营。