拯救日航：稻盛哲学的第三次创业
诊脉日航危机 日航自称全球经济危机引发的客流锐减是祸水源头。但这显然是文过饰非，因为其同处“寒冬”下的主要竞争对手、纯民营化的日本全日空(ANA)，却只是首次亏损，与日航的难以为继截然不同。
野村证券分析师认为，日航经营不善有三大原因：
一是劳动力成本过高。日航不仅规模巨大，拥有5万名职员，而且劳动力成本是行业内最高的，其职员平均工资水平是SKY航空(日本另一家航空公司)的一倍，是其他普通企业同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年还要领取6个月工资额的奖金。而且日航职员各方面福利标准，也是其他公司无法相比的。比如：其8000多名退休职员享受的退休金，就比全日空高出好几倍！而经营效率方面，日航则比全日空要低得多。
二是经营缺乏效益导向。“政治企业”日航一直以航空路线的“大而全”自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。至倒闭前，日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。另外，日本有20多个机场只有日航一条航线——而起因正如前文所述。而且日航此前几次改组，还接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着超高成本的航线运营。
日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。
三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。
也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。
就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，终于一步步走向绝境。
78岁第三次创业？ 那么，谁来接这个烂摊子？
一段时间以来，这个问题一直困扰着日本战后第一位民主党内阁首相鸠山由纪夫。
最终，他接受了执政的民主党干事长小泽一郎的建议，邀请京瓷公司名誉会长稻盛和夫来出掌这一家落魄大企业。
当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，稻盛也曾冥思迟疑，只含糊允诺一周后答复。毕竟，从65岁退出经营第一线、皈依佛门算起，至今已长达13年了；毕竟，连傻瓜都知道这对一位岁月不饶人、专业不懂行、更成功到输不起的暮年“经营之圣”，将构成怎样巨大的人生风险。没有人愿意轻易拿一世英名在人生夕阳时下如此赌注。说白了，犯不上。事实上，之前也已有多位“更靠谱”的业内企业家断然拒绝趟这池浑水。
但是，2010年1月13日晚，当与鸠山首相当面深谈后，78岁的稻盛和夫却当场答应出任日航新任会长兼CEO！而且，他不取分文酬劳，只求换来每周仅工作3～4天。
走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一段话：“如果日本航空公司彻底破产，日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日本航空公司彻底破产，协调各方面力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。”
很多人对此大感意外，但不是所有人。
其实早在稻盛宣布出山前48小时，就已有一位中国企业家通过个人博客，断定稻盛肯定会接受邀请！
曹岫云，无锡人，在经过多年企业实践后受到了稻盛哲学的强烈感召，曾翻译过多本稻盛著作，如今重点担任无锡盛和企业经营哲学研究会会长，并正在筹建稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司。曹更传奇之处，在于他作为中国人，其对稻盛哲学的心得写成日文，甚至超过了很多日本人而深得稻盛和夫本人的赏识，进而成为好友。
“我坚信稻盛一定会义无反顾出山的！”带有无锡口音的曹对《中外管理》自信地说，“根据我与稻盛先生接触的经验，根据我对他性格的判断，挑战精神已融入他的血肉！只要是对世人、对社会有利，哪怕死在岗位上，他也会在所不惜！”
当先驱不论成败，皆不可学……
但是再往后走，可就远没有下决心这么简单和乐观了。
稻盛和夫虽然一手创立了两家世界500强企业，但是他已经于1998年离开经营一线。这样一个人，如何能够承担起拯救者的使命呢？悬疑和困难一样重如泰山。
况且，重振日航不乏失败的先例。1985年8月12日晚上7时，日航波音747客机失事，520人罹难，这是日本航空史上空前的惨祸。此后，当时的中曾根内阁曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，借以扭转颓势。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，并被誉为多元化经营高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的重重阻力，不到任期的一半便黯然退场。
有此失败的先例，同是民间企业家而且已经年迈的稻盛和夫，就能做到不重蹈伊藤淳二的覆辙吗？
而且同伊藤时代相比，现在日航面临的局面要险恶许多：世界经济整体萧条，航空业竞争空前激烈，911恐怖劫机事件阴影不散，日航破产再建的消极影响等等。
当然，成功的拯救故事，也曾在日本上演。这位英雄人物，就是卡洛斯·戈恩。他扛下有史以来最令人怵目惊心的企业整顿大任，仅以两年时间便让岌岌可危的日产汽车，脱离了破产边缘，扭亏为盈。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在三年内裁员2.1万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。
消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”。而许多员工则“止不住流出了眼泪”。
最终，卡洛斯·戈恩成功拯救了日产。一位西方人，成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。
但这并不能让质疑者对稻盛拯救日航的未来给予更乐观的联想。因为正因为有了这样的先例，他们认为：拯救日航，如果没有戈恩式的激烈铁碗，而是用所谓虚无缥缈的哲学，必将无功而返。更何况，稻盛和夫的经营理念，与西方惟股东利益马首是瞻的做法恰恰大相径庭。他更看重员工，他反对裁员断臂，他讨厌资本投机，以致于他自己在随后的记者会上也坦陈：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”
然而，这一回的严峻现实，还由得了稻盛的一贯作风吗？他能否在自己完全不懂的行业里找到一条适合日航的复兴之路？那你还要首先看看他曾经做到过什么。
