人才激励“多元化”

　　孙晓备介绍，罗克韦尔同时还把培训作为激励人才的重要手段。罗克韦尔的销售培训计划已在中国运营了9年，为公司培育了大批优秀经理和技术专家。据孙晓备介绍，在该培训计划接受过培训的员工中目前有80%左右留在了公司。

　　对于表现优秀的员工，罗克韦尔会像私人银行设有一对一的客户经理那样，给这些人才配备一对一的导师，每个月回顾一次；对于中间层20%的人才，则提供普遍化的高端客户服务；对于大多数普通员工，提供大众化服务。“对不同的人才一定要有所区分。”

　　华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加提醒人力资源从业者，在了解了多元化员工的需求之后，还要注意对激励计划进行包装，并最为重要的一步是，如何将激励计划细致地沟通给员工。

　　比如受到金融危机影响，很多企业都在员工激励措施方面进行了调整，这尤其考验了人力资源管理者的沟通能力。

　　罗克韦尔自动化有限公司面对成本的压力，改变了以往的加薪办法。“我们把钱分成两半，一半加入基本工资中，一半作为保留的奖金，当员工结束一个雇佣期才能拿到。”人力资源总监孙晓备说，“你敢不敢告诉员工现在状况发生了变化，我们需要在激励上做怎样的调整？你可能会想当员工知道了真相会很慌张，但其实不然，关键是每一层的管理者都要具备沟通的技巧。”

　　不光是减少激励计划需要注意沟通，就连增加激励项目沟通也同样重要。因为注重其中的沟通细节的目的是，确保激励效果不打折扣。

　　联想集团在金融危机期间所采取的策略就是后者。“通过分析我们发现，在流动上表现得较为活跃的是高级人才，为了留住他们，我们调整了奖金计划，让有业绩的员工能拿到奖金，让绩效出色的员工拿到双倍的奖金。同时，我们还把长期激励计划的周期前移。”联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利说，“一下子有了这么多好处，对员工来说可能会不知所以，我们就逐步与他们取得沟通，告诉他们公司这样做的理由，从而使该项激励措施的效果最大化。”

　　包容“多元化”

　　“在谈到留人话题时，企业往往会从薪酬上找原因，但很多时候吸引人进入公司时靠得可能是薪酬，但留人时薪酬所起到的作用就不大了。”华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加认为，时下很多企业总结出来的“用薪酬吸引人，用文化留人”也是同样的道理。

　　对于多元化员工，什么样的文化适用于他们？“多元化和包容性是应该放在一起的，如果没有包容性，多元化就会被抹杀，因为最后就大家都变成一样了。”诺华制药人力资源执行总监金丽华说，“比如当你在采取一些在家办公、电话会议和弹性工作等激励方式之前，一定要确保，公司的包容性文化是准备好了的。”

　　而对于如何在企业中建立包容性文化，罗克韦尔大中华区人力资源总监孙晓备则认为，保证多元化和包容性能够在公司实现的一个重要方面就是领导力。“要保证多元化的环境和多元化的发展，就要保证一些包容性强的管理模糊度。”

　　孙晓备强调的第二点就是领导力的成熟度。在中国领导力和管理能力通常被提及较多，却很少强调领导力的成熟度。在培育多元文化时，尤其是考验人力资源从业者领导力成熟度的关键时刻。“在公司中，总会出现不同的声音，如果你不具备领导力的成熟度将会吃不消。”

　　对于培育多元和包容性文化时，领导力的重要程度，联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利也持相同看法，他认为多元化本身不是目的，如果管理好会带来很大的帮助，如果管理不好可能会成为负担。

　　让员工充满工作动机，并沿着共同的目标前进，让所有员工像企业的高层管理团队一样，致力于使企业获得成功——这是优秀激励的范本。