投资于人，让培训回归原点　　培训是成本，还是投资？

　　在企业财政紧缩的情况下，培训是否会被“打入冷宫”？如果培训必不可少，那么“严冬”之下企业如何利用有限资源放大培训的效用呢？

　　经济形势一片大好的时候，企业忙着扩展市场，员工担心培训耽误工作时间、影响业绩，而不愿参加或不认真对待培训。而经济危机到来后，业务稀少，员工有时间做培训提升素质了，但企业又没钱了，因为大家都在压缩各种经费，目前部分企业除了在处理裁员赔偿上花钱外，其他与人力资源相关的费用一概严加控制。所以，员工培训工作陷入矛盾之中。

　　一批世界500强的企业，象GE、佳能则将对人才的培养作为了一种战略投资，而不是成本。在经济危机下，要想做好培训，必须为培训正名，重新定位培训在企业中的价值：到底是把培训作为一种投资，还是看作一项成本？不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的，而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本，培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，对于定位于百年老店的企业来说，要拿投资的眼光看待人才培养，即便是经济形势不好，需要压缩成本，也不能把培训经费整个砍掉。比如我最近与国内一家内衣制造企业接触时，了解到它们今年的培训预算不降反增，而且增加了很多，整个培训预算达到400多万元，增幅70％。后来一问才知道这是因为公司的董事长开窍了，认为培训很重要，在目前形式下多投入是为了将来经济转暖时能有更快速的发展。

　　系统培训，变“流人”为“留人”

　　多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而并非想成为行业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是在公司组织的培训中学到了更多的生存技能，并以此为资本跳到其他企业。因此，有些企业会把培训看作是导致人才流失的一个因素，尤其在这个一分钱掰得两半花的时候，做培训更是慎之又慎，也试图通过规范培训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。

　　其实，留住人才是一个综合的概念，不是靠一种方法就可以把人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失，企业还需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞争性和人力资源相关政策等诸多因素。当然，对于有实力的大企业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用层面看，其实每一个选拔的员工为组织服务五到十年，其投入产出比是相对合理的，并不需要员工“从一而终”。

　　有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE出来的，据此GE被称为了“CEO的摇篮”、“企业大学中的哈佛”。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位，并吸引到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题，会觉得GE亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣裳。但反过来看，GE并没有受出去那么多“CE0”而业绩出现问题，原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中，GE绝对不会觉得自己亏，反而得到了更多的尊重和支持，业绩保持了常青。

　　如果把培训做成序列性的，让员工在短期内不可能全部学完，也是一种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度看，联想公司的系统化培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导，必须接受长达三年的培训，在培训初期HR就会把三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来，那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽，反而会更加努力勤恳地工作和学习。

　　在惠普公司，若你随意采访一位受过职业生涯规划培训的员工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：“本来以为这个培训会为我跳槽提供更多资本，但我学完了之后我便立即打消了跳槽的念头，因为我非常希望能够继续接受之后的系列培训”。