中华民族对于农历的春节有为重视，这是一年的结束，也是昭示在新的一年里事业、家庭包括财富的象征。在这样的时刻，丰盛殷实地过节是所有人的追求。发放年终奖，无疑能起到激励的作用。年终奖的发放规划和决策实施是所有企业的人力资源经理在年终时一个非常头疼的问题。某种角度上讲，年终奖已经成了员工的刚性需求了。但企业的目的却不仅仅是满足这种需求，而是借机对员工以最大的激励。那么，如何使年终奖发放受到最大的效果?答案是公平性、差异化和员工情绪的控制。

　　一、公平的程序和结果

　　公平在很大程度上是吸引和保留人力资本并激励人力资本的最重要的因素。很多学者的研究和市场调查都证明，薪酬的公平感依然是员工最关注的因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革;而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如抱怨、迟到、早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。

　　公平包括外部公平和内部公平两种。外部公平是指员工所获得的薪酬待遇与其他公司完成相似工作的待遇的偏离程度。高于行业平均水平的薪酬是企业核心竞争力的一个重要部分。在年终奖的设计问题时，如有可能，在绝对数量上高于行业平均水平或领先地位，对于提升员工对企业的满意度和忠诚具有很大的帮助作用。更为 重要的是内部公平，所谓内部公平是员工对于自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。一般而言，员工借助于薪酬的高低，包括年终奖的等级来确定企业和上司对自己工作绩效的评价和认可度。并由此调整自己的工作状态和行为。企业可以借助以下手段来实现公平：

　　科学的绩效评价体系和结果

　　企业必须建立起适合自身企业文化特色的绩效评估体系，尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。作到评价员工的行为而不是员工个人，建议企业采用平衡记分卡等手段。并尽力使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来。切记绝对的平均注意，更不能以多劳少得。

　　年终奖设计过程的公正

　　研究证明：大多数员工对于结果公正的把握都难以作到人人满意，即使企业员工都能作到理智，但他不可能对于被比较对象所做工作以全面的了解，也没有足够的 手段进行公正的比较。这个时候，公正的过程显的尤其的重要，实践证明，过程的公平能在很大程度上引导员工对于结果公平的认知。修斯特就指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。这要求我们在制订年终奖的过程中，要与员工进行充分的沟通，听取员工意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。

　　作好市场调查和满意度调查

　　企业要经常进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，并在下一年度进行有针对性的调整。同时，为了克服外部不公平感，要通过多种途径包括非正式的交流及时了解市场的平均水平，尤其是同行业其他企业的年终奖水平。

　　与企业战略和地位结合

　　从总体水平上来看，企业不能为了外部公平而刻意追求，必须以企业自身的战略选择和本身的市场地位及发展阶段，机动选择领先策略、市场跟随策略。如，企业 如果处于战略上升期，外部竞争激烈，则选择领先策略较为合适;如果同期的财务相对紧张，则可选择跟随策略，同时辅以其他方式。只有理性的不损害企业持续经营基础的外部公平定位，以自身战略作为企业薪酬设计包括各项奖金设计的约束控制线，才是最大的公平。因为这保证了员工相对其它企业员工而言拥有了公平的持续获得收入的机会，即机会公平。

　　二、差异化

　　从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇。以差异化为基础的弹性福利制，或者自助餐式的福利制度自1970年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在年终给每一个员工发雨伞、食品并不能产生太大的作用，如果企业能够在年终奖调查设计阶段，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一个可供自由选择的清单，效果好得多。同样，对于一直处于高度紧张的工作状态且收入颇丰的IT行业员工而言，以休假作为年终奖或许比发钱更受欢迎。

　　三、情绪的调节

　　但是，对于大多数持续经营的企业而言，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，使职工产生了“饱厌”现象，年终奖的激励功能大打折扣。要使这种已成定制的年终奖发放具有激励功能，的确是一件不容易的事情。

　　间歇强化发放法

　　行为主义心理学理论认为：由间歇强化所增加的行为比连续强化所增加的行为保持得更好，更巩固，更不容易消退。站在人力资源的角度，那么，采用间歇发放年 终奖的办法，将会使由此而被激励起的员工积极的工作态度等更加持续地发挥。但同时，我们又必须遵从丹尼尔·卡尼曼因前景理论，丹尼尔·卡尼曼因此而获得 2002年诺贝尔经济学奖。该理论的一条重要定律是：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦远大于获得的快乐。按部就班的领取年终奖或许不会对员工产生太大的激励，但是，如若取消，则会让员工感到非常的失望。基于上述两理论：人们在按此理论，在设计年终奖时可以这样操作。

　　可以将年终奖分散到年终前的两三个月度里以奖金名义下发，同时取消年终奖。以此打破年终奖的固化，使年终奖成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工

　　也可在公司需要重大投资的上一年度，流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，降低员工对于年终奖的期望值。而真正临近作出选择的时候，则又可以正式地宣布公司通过全力工作，决 定如期发放年终奖的决定。如此，企业领导层为员工个人利益的信息准确地传达，同时，也为下一个真正吃紧的财年，减少甚至不发放年终奖以预防性，将会大大地缓解那时员工的失落和愤怒情绪。会产生很好的效果。

　　化整为零法

　　把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目，当然必须能够以充分的理由，比如对一个乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工的人发放十佳奉献奖、最手欢迎合作伙伴奖、创新奖等多项在有一定但不长的间隔时间多次发放，每次10000元，这对于员工的激励效果远比一次性的发给3万元奖金并且说不出更多的理由来好得多。

　　发给精神奖

　　精神将也是年终奖的一个非常重要的形式，可惜国内很少开展。在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场 合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给他(她)的妻子或者丈夫小小地表示一下，发点奖金，将会受到非常好的效果，不但能换取员工家属在经后的工作中对员工更多的鼓励和支持，同时也让员工本人觉得风光不少，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。