虽时隔一年，但一想到去年年底拿年终奖时的感受，李辉心里仍然不是滋味。难怪李辉不舒服，其所在的广东一家软件公司效益还不错，他更是在这一年里给公司创造了很大价值，但没想到年终奖竟和许多得过且过的同事基本相同。

　　李辉的老板也别扭，他当然想奖励像李辉这样努力的员工。但是，所有人都盯着年终奖，差别太大肯定会在员工中引起骚动。来年的安稳堪忧不说，倘若小心眼的员工在拿到年终奖后立即离开，公司岂非“赔了夫人又折兵”?

　　你的“矢”瞄准“的”了吗

　　很多公司的年终总结会议都曾经上演过这样的场面：发，还是不发?货币还是实物?公开发放还是保密操作?

　　首先，要搞清楚发年终奖的目的。这是企业的义务吗?当然不是，没有法律规定企业到年底必须拿出一部分利润分给员工。既然不是义务，那为什么要发，如果为了激励员工，怎样发才能达到激励效果最大化，这才是老板们最该考虑的问题。令人遗憾的是，发年终奖的初衷经常被企业老板忘记。年终奖几乎被规律化、格式化成员工年底的固定收入。许多公司的年终将甚至被固定成了年底双薪或三薪的形式，与原本应该紧密相连的绩效和企业利润脱节开来。最终导致，发奖金以前员工们都已经计划好如何花这笔钱了。

　　其次，需要考虑的是采取什么样的形式能起到鼓励优秀员工、警示落后员工，让年终奖真正起到激励作用。根据对成功企业的调查，可以把年终奖和企业的其他 激励措施结合起来。比如说可以把股票、期权等长期激励措施纳入年终奖，这样不但增强了员工的忠诚度，也解决了一部分现实的公平问题。设想，假如说李辉在拿 到年终奖的同时，还获得一部分公司期权，对于像他这样为公司前途努力奋斗的员工来说，激励作用自不待言。

　　货币是把双刃剑

　　不同层次的员工采用不同的年终奖方式已成为很多成功企业发放年终奖的理念。这种差异化的方式会比纯货币发放激励效果好得多。就让我们听听伊力诺依公司人力资源总监李铁谈谈他们是怎么做的吧。

　　对于一线员工，伊力诺依的年终奖采取货币加实物的方式。李铁认为钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就体现不了企业对他们的关心。而且，由于生活相对不够宽裕，一线员工也很可能拿钱去解决其他更迫切的问题，而不去改善生活。出于这样的考虑，伊力诺依的一线员工年底总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活用品。

　　对于中高层的经理，伊力诺依实施的则是货币+旅游或培训。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终奖的货币同时，也可以根据个人需求选择旅游或培训。

　　一个朋友曾经在李铁面前特别感恩地说起他的年底分红，这让听惯了抱怨的李铁记忆深刻。该朋友当年在工作中碰到了一些难题，特别希望能有一个出国学习和 交流的机会，一直到年底，公司都没有给他机会，正当他抱怨不迭时，老板在交付红包时告诉他，公司已经帮他安排好了去国外一家管理培训机构学习的事宜，李铁 的朋友惊奇不已，也感动不已。从此后，李铁的朋友在公司一直兢兢业业，而且总是以感恩的心态提起当年的年终奖事件，甚至当猎头公司以更优厚的条件挖他时， 他就把这个故事讲给猎头听。

　　在年底，给中高层员工提供住房或买车贷款也是丰富年终奖的好形式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励。

　　人力资源专家伍刚也认为，组合型的年终分红模式优于单纯的货币，货币有时候甚至还会传达一些错误的讯息，很可能让员工形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿货币来衡量的。很显然，这样的氛围不利于培养员工的忠诚度，形成优秀的企业文化。

　　因人而异是关键

　　李辉还说明了他在拿红包时感到别扭的其他原因。“老板说了一些今年效益不太好，希望你不要有心理负担，来年更加努力等一些让我感到很尴尬的话，仿佛我工作的目的都为了这个红包似的。”李辉说，老板的话让他觉得自己是个拜金主义者，甚至让他怀疑起自己的人格来。

　　的确，谁来发放年终奖，怎样发放才能让得到者和发放者都欢天喜地，是年终奖的又一个难题。

　　李铁建议，年终奖的发放渠道也应该进行组合。对于普通员工，根据其绩效，应该采取公开的发放方式。原因很简单，普通员工更需要荣誉上的奖励，开个表彰大会，在众人面前戴上红花并拿到红包的感觉肯定要好于单纯的从老板手中接过红包的感觉。

　　而对于中高层的经理人，发放渠道则可以相对不公开一些，在发放年终奖的时候老板尽量不要加上本年度利润不好等类似的语言，因为这会让中高层经理觉得老板是在责备他，甚至在奚落他：你看，公司效益不好，我一样还得发年终奖给你。

　　伍刚也建议年终奖发放渠道应该多元化，一部分权力也应该下放到中高层经理手里。这样不但能够让经常接触一线员工的中高层经理感受到主人翁的感觉，也能在一定意义上增大年终奖的公平和公正性。

　　紧紧盯住发年终奖的目的，采取适当的措施，将刀用到刀刃上，相信年终奖不在是老板和HR心中的痛。