翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章的作者在论述绩效管理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调，表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调主管与员工之间的沟通，强调企业对员工表达期望，强调让员工参与其中，从这个角度看，这些原则似乎没有问题。

　　但深入分析，我们可以发现，实际上，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。在制定绩效计划阶段，在主管为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调与员工进行双向沟通，为使考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。

　　也就是说，这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制，主管与员工在制定绩效考核指标的考核的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达主管或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助主管为员工制定考核指标是有帮助的，它能引导主管和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了主管和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。

　　正如前面所述，我认为这些原则只在绩效计划阶段发挥作用，而不能在整个绩效管理的过程都发挥作用。这些原则仅仅是绩效管理的一般的原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。

　　为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——没有意外。下面我就来谈谈这个原则。

　　一、什么叫“没有意外”？

　　所谓“没有意外”，是指主管在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及指标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。

　　也就是说，在进行绩效管理和考核的时候，主管与员工应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，至少不会出现较大的分歧。

　　二、为什么要强调“没有意外”？

　　那么，我们为什么要把“没有意外”作为绩效管理的根本原则加以强调？提出“没有意外”对我们的绩效管理意味着什么？我想，这是各位读者最为关心的问题，这个问题可以从“没有意外”提出的背景来回答。

　　请大家回忆一下你所参加过的绩效考核，或者你所了解的绩效考核，都是一种什么情形？在主管对你进行绩效考核的时候，你是否知道自己将被考核哪些内容，是否知道考核的周期？是否知道考核将如何进行，按什么程序进行？在考核之前，主管是否与你沟通过考核指标的完成情况，是否对你进行了辅导？是否为你提供了必要的帮助？考核结束之后，主管是否与你沟通考核结果？是否帮助你制定了绩效改进计划？

　　据我了解，很多企业都做不到这个程度，更多企业的做法是在某个时刻，由人力资源部编制一些考核表格，发给直线经理去填写，直线经理按照表格的内容进行填表打分，然后交还人力资源部。

　　而在这个过程中，作为绩效主人的员工通常都是不知情的，如果有，也只是在考核表格的一个角落里签上自己的名字，以表示主管已经履行了告知的程序，至于员工对考核结果是否满意，是否有需要申辩的见解，考核对于员工绩效的改善是否起到了帮助作用，绩效考核的目的是否已经达到，等等这些根本和实质的内容，通常是不会被考虑的。

　　这样的考核过程基本上是一种暗箱操作的模式，是企业对员工进行的单向行为，由于事前、事中以及事后都没有员工的参与，使得绩效考核成了认认真真走形式，对员工绩效的提高，对企业业绩的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直线管理者的反感，引起了员工的反对，制造了恐慌的情绪。

　　另外，实际上，“没有意外”的原则与上述“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”并不冲突，这三个原则是“没有意外”原则的基础，“没有意外”原则是这三个原则得以实现的保证。

　　所以，我们就有必要把“没有意外”这个原则作为根本加以强调，以扭转企业管理者的考核观念，扭转绩效考核的被动局面，使绩效考核回归本来的面目，减少人为因素的干扰，真正成为帮助员工改善绩效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到这一点，绩效管理就必须以“没有意外”成为根本原则。

　　三、如何实践“没有意外”？

　　要想使“没有意外”这个原则真正得到实施，成为绩效管理的根本原则，我们就必须做好以下几个工作：

　　1、在制定绩效计划阶段，请员工全程参与，在制定指标以及标准的时候广泛征求员工的意见，主管与员工以绩效合作伙伴的方式进行工作，既对员工提出要求，也倾听员工的想法，获得员工的理解和支持，让员工对考核指标做出承诺。这是保证“没有意外”的起点。

　　在一开始制定绩效指标的时候就让员工参与其中，这既体现了对员工的尊重，也充分发挥了员工的作用，毕竟对工作了解最多的还是从事具体工作的员工，员工最清楚自己的工作哪些是重点，那些薄弱环节，有了他们的参与，我们的考核才更有针对性，更能帮助员工改善绩效。作为控制点，主管与员工都应在双方达成一致的绩效管理卡上签字，双方各执一份，以便随时查阅。

　　同时，在这个阶段，为保证后续工作没有意外，主管还要与员工就考核时间、考核方式等内容达成一致，使员工知道考核的截止期限，以便于调整自己的工作计划，更好地完成指标。

　　2、在绩效沟通与辅导阶段，也就是在绩效管理的过程当中，主管应与员工保持持续不断的沟通，经常与员工一起回顾考核指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便于针对性地为员工提供帮助。