行业里采购成本控制得最好的公司无疑是沃尔玛。这家全球最大的零售超市运用一切最先进的技术把成本压到了最低，成为行业内的楷模。近日又传出沃尔玛与香港利丰成立合资采购公司，目的是为了进一步降低采购成本，这真的是几家欢喜几家愁。白员作为服装行业里的一份子，谈谈如何控制成衣的采购成本。只是一些经验，愿意跟大家一起分享。

　　成本有两个维度。一是纵向成本，另外一个是横向成本。先讲前一个。

　　一、纵向成本。

　　衣服它的成本必定含：面料、辅料、人工、税费，运输、利润。所谓的成本也是在此基础上变动。而你要做的是，比如面料是雪纺，你得有2到 3家在绍兴最有成本优势的厂家；比如纽扣，你得在嘉善的西塘有2到3家长期合作的工厂；对于人工，你得有2到3家在苏北或者安徽的工厂。这是保证你纵向成本稳定的主要因素，当然还可以继续细分，越清楚，成本控制能力越强。

　　二、横向成本。

　　这是指在不同地域和不同工厂同一件衣服报价的差别。比如在越南做的衣服成本就要比中国便宜，原因是因为越南到美国不需要配额。但他们的面辅料的采购成本却比国内要高。这些因素是地域和法规的原因决定的。再比如美国的人均收入比中国高，那么人工的费用也是必中国要高很多。如果影响横向成本，几本是靠换地域。

　　成本控制是先要把整体分解，分解到没办法再分为止，而这个能力跟你对各项的熟悉和控制能力，也和工厂的成本控制能力相关。然后再整合在一起，达到能控制的最低成本。白员愿意分四步来讲。

　　第一步，建立稳定高效的供应商体系。含面料，辅料，工厂等。这些跟你配合的工厂必须是反应快速，高效率，成本低，长期合作等。如果任何一个环节有短板都会影响你的成本控制能力，甚至会对你的正常交货产生致命的影响。当然，供应商体系是从你自己进公司起的那一刻就要做，或者整合原有的供应商，把他们打造成一套完整的供应链体系。

　　第二步，让工厂熟悉订单操作流程。不停的变换工厂之后的后果就是工厂不熟悉订单操作，因操作失误而使得公司损失惨重，这在服装公司里比比皆是。往往是老工厂的配合，品质以，交期和成本控制能力等都要强于新工厂也是这个道理，熟能生巧。巧就是降低成本，降低风险。

　　第三步，共享非核心资源。作为下服装订单的贸易公司，其实质就是这些资源的整合者。把各工厂的资源利用效率最大化。在这个基础上，靠分解成本到最有优势的工厂，使得整体采购成本降低。

　　第四步，成本持续降低，生产效率持续提高。每一个工厂和每一样产品并不是没有降低成本和提高生产效率的可能。而是看你怎么去影响他们改进，提高。比如你手中有一件衣服，它的工艺很复杂，在此情况下有手工和机器两种选择。而你脑中的第一印象应该是：1）用手中做成本大概是多少，用机器做成本又是多少。2）哪一个成本最低，如果机器的成本是最低的，那用什么机器做是最合适的。我以前做过一样辅料，光机器和人工的成本就悬殊3元左右，这在服装里的利润已经属于很高了。

　　结论：采购的成本控制对于操单的Merchandiser来讲，你必须要有这些概念，然后再一步一步去做，切莫为了眼前的利益，最后什么都不能控制。采购最重要的是多动脑筋，把不可控的东西变成可控。那么成本控制就相对容易多了。