在多变的2004年之后，即将来到的2005年依然会充满着变数，本土企业已经越来越成熟，但同时跨国企业也逐渐熟悉了在中国的营销之道，一场本土先锋企业与跨国公司对决的恶仗已在所难免。2005年的营销究竟该如何去做，这是很值得我们业界深思的重要课题。

一、战略为先，而不是其它

我经常会碰到一些企业来问我，说产品上市后生意不好，要怎样才能够使它好卖起来，究竟该如何选择渠道，如何做宣传?

其实这样的问题，不管是谁，也最多能解决其中的一小部分。大部分产品，在产品从工厂出来之前，早就已经注定了失败的命运。一个公司的市场营销，不能老是在最糟糕的情况下才去寻找对策，而是应该始于产品制造之前，始于公司的战略。

那么，什么是公司的战略呢?简单的说，战略应该包括以下几点：

1) 公司独特的竞争定位。

2) 与战略相匹配的企业活动。

3) 针对竞争对手所做出的有效的策略和选择。

4) 持续竞争力来自于整个组织活动的系统，而不是部分。

5) 运营效率现实存在。

换句话说，战略最重要的其实是两条，一是差异，如何与众不同，二是取舍，能做什么，不做什么。

2003年和2004年企业的热门话题是执行，似乎进入了一种战略已经不再重要的误区。战略真的不重要吗?看看那些高喊着“执行”的企业，业绩增长了究竟又有多少呢?执行并非不重要，执行非常重要，但是只要战略出现问题，执行得再好也不能帮助你达成目标。毛泽东领导中国革命取得成功，固然有类似于“游击战十六字方针”这样战术执行的功劳，但是最大的功劳，靠的却是“农村包围城市”这个有别于苏联革命的中国战略。

检视战略有没有问题其实非常简单，看销售增长率就可以了。我赞成一些企业家的说法，在当今经济高速发展的中国，如果一个企业的增长过不了40%—50%这条线的话，基本可以认为这个企业的战略存在一定的问题。一篇登在《销售与市场》杂志的文章《贝因美婴儿奶粉：差异化营销巧占市场》明确地描述了贝因美公司和其他跨国巨头之间的战略定位差异：国产高档精品奶粉、中国宝宝第二餐、重点销售地区差异、特许加盟店……正是战略的明确，才使得这家公司在近年都获得了超过80%的年销售增长，而同时期中国奶粉市场的年总体增长只在4%-5%左右。可见，战略对于一家企业有着决定性的意义，如果不懂得取舍，不懂得规划未来要做点什么，那么，现在的一切做的再好也有可能是盲目的。

但是战略需要常变常新。2002年年底，TCL移动通信以高达26330%的惊人高速增长获得了亚太区高科技高成长企业500强的第一名,2003年，波导的风头更是盖过摩托罗拉。但仅仅是一两年的时间，TCL的销量和利润同比分别下降6.8%和30%，波导主营业务利润同比下降14.05%。在抱怨外资手机水货问题严重，抱怨银根紧缩的同时，我想国产手机行业更应该来检视一下自己的战略问题，或者说，检视一下对未来几年生意发展的判断。“宝石”手机能在过去成功，但是今天可能就是过时货，保姆式的营销也同样很容易被外资企业发现漏洞和模仿。尤其在手机这种高变化的行业里，如果没有高瞻远瞩的战略眼光预见到未来，那么，停滞和倒退恐怕就是必然的了。