2009年春末，42岁的蒋涛有了第二个女儿，这让她重新以母亲的心态审视丽家宝贝。

　　“妈妈在店里购物，奶奶陪着孩子在旁边的婴儿游泳馆游泳，或是在游戏场玩翻斗乐，还可以上早教课、拍儿童写真。”泼辣的重庆女人蒋涛，连珠炮式地描绘着她创建的丽家宝贝。

　　“我性子急，这两年才稍微好一点。”稍微好一点的，不仅是蒋涛的急脾气，还有丽家宝贝的发展状况。从五六年前与红孩子等对手大打价格战的血腥时代，到金融危机时的惶惶不安、盲目关店，直到今年，丽家宝贝才略微从容，今年上半年销售额同比上涨20％。

　　在蒋涛看来，经过6年多的摸索，丽家宝贝基本上形成了以零售为主、衍生业务为辅的商业模式。事实上，丽家宝贝也是靠着“实体店”这个因看上去太过传统而被许多对手忽略的形式，在潜力巨大的婴童市场上站稳了脚跟。

　　然而，婴童市场的散、乱、变，超出了许多淘金者的想象。直至目前，大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存，能做大的寥寥无几。丽家宝贝的模式，看起来很美，但对其资金链、人才和管理水平，都要求极高。它的未来能如蒋涛所愿吗？

　　避开价格战

　　“很多新产品我都会让女儿试用，婴儿床她都睡过好几张。”蒋涛觉得，和6年前相比（大女儿出生），如今的母婴产品更丰富了，而通过小宝贝的体验，可以不断发现哪些东西更实用、更好用。尤其对于丽家宝贝的自有品牌产品，小宝贝的意见尤为重要。

　　其实，从怀上大女儿时起，蒋涛对母婴需求的直观了解，就深刻地影响着丽家宝贝的商业模式。那时，丽家宝贝刚成立1年多（成立于2003年4月），和红孩子、乐友的“三国演义”正火热。由于产品同质化严重，挖墙脚、拼价格，都是经常的戏码。

　　蒋涛发现，虽然当时业内将“目录直销”和“网站销售”奉为打开母婴市场的金钥匙，家家效仿，但其缺陷是消费者无法看到、摸到实物，缺乏体验，造成选购困难。她认为大多数妈妈，还是偏好在一个环境良好的实体店里淘货，并和其他妈妈们交流。于是，她决定做实体店，力争跳出价格战。

　　很快，丽家宝贝和嘉事堂药店合作，开“店中店”。当时业内哗然，亦有人讥讽。但新店开张后，生意却很好。得意之余，蒋涛从新妈妈的角度发现，店的面积还是太小，产品不够多，购物车也推不进，无法充分享受购物乐趣。于是，2005年，丽家宝贝在北京四季青开了第一家大店，面积超过1000平方米。随后丽家宝贝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立，之前的店中店被陆续关闭。

　　接下来的发展，让一些曾经嘲笑丽家宝贝的对手后悔莫及。为了更好地“粘住”消费者，2007年，丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳。据丽家宝贝的总裁助理刘丽说，这两个项目的共性是周末人多，平时人少，盈利空间不大。尤其是婴儿游泳，由于水池数量有限，换水、上热水等也需要较长时间，因此在每天接待的婴儿数量上存在瓶颈。但即便挣钱不太多，目前仍有约13家丽家宝贝门店设置了翻斗乐和婴儿游泳。2010年，丽家宝贝还新上马了“婴幼儿综合评测服务”。“我们就是要让更多消费者熟悉、感受丽家宝贝，这是出于整体战略的需要。”刘丽说。

　　真正被丽家宝贝寄予厚望的，是2009年开始运作的丽家宝贝儿童摄影和丽家惠童121亲子中心。这两个近几年才流行起来的行业，是名副其实的“金饽饽”。“我们一直在了解儿童摄影的流程、成本和利润率，等到摄影师到位后，我们就开始做了。”刘丽说。如今，已有6家丽家儿童摄影开始疯狂吸金。

　　而早教，更是“一本万利”的生意。在北京，一节40分钟的早教课，贵的高达300元，仍有不少家长趋之若鹜。丽家早教四季青店的一位工作人员告诉记者，目前丽家早教的单次价格是130元，报的课时越多，折扣越大，目前该店会员已有约340人。而丽家宝贝的最终目标是做中高端市场，一旦打响了知名度，价格和利润还将不断攀升。

　　如今，丽家宝贝的综合性母婴业务平台渐渐成形。其模式看似复杂，其实核心在于“发现并满足消费者的需求”，并产生“品牌效应”。换言之，当消费者喜欢、信赖丽家宝贝的产品，他们也就容易接受丽家宝贝的其它服务mdash;那些业务的净利率远高于零售业务，且相对容易操作。

　　因此，蒋涛将主要精力都放在了工作最细碎的目录和卖场。“我最喜欢研究产品，丽家宝贝要打造专业化的品牌形象。”蒋涛谈起产品的特点和功效总是滔滔不绝。她并不操心一直为人诟病的丽家宝贝网站，“我现在是没怎么花钱弄网站，只要品牌建立起来了，做好网站不难。”

　　“传统的力量”

　　丽家宝贝也在开店的问题上有过犹豫。蒋涛最大的教训，就是2009年金融危机时的盲目关店。“那时谁也不知道金融危机影响会有多大、何时结束，加上我们当时资金链有点紧张，董事会就集体决策，关掉上海新开的11家门店，只留了两家。”蒋涛强调当时的确太害怕了，一心求稳，“我确实要克服性格上冲动的一面。”

　　“害怕”的后果是严重的。突然关店，让上海消费者对丽家宝贝品牌的信心大减。不时还有消费者的抱怨见诸报端，例如办的翻斗乐游戏卡刚用了几次，丽家宝贝店就突然消失了。这对丽家宝贝重新打开上海市场增加了难度。

　　好在蒋涛很快回到了“重视实体店”的战略上来。如今，丽家宝贝在模式上已经和曾经的对手渐行渐远。红孩子早已不再局限于销售母婴用品，而做成了综合性的B2C网站。乐友的实体店多半面积不大，也未涉足早教、婴儿游泳等衍生业务。

　　“我觉得丽家宝贝模式的成长性更好，它在线下做出口碑，然后可以做很多事，包括吸引消费者到网上买。”摩立特集团中国区副总裁、合伙人Torsten Stocker（唐仕敦）对记者说。

　　事实上，从2009年开始，许多婴幼儿产品的零售公司也改变策略，增加实体店的数量和规模。大家都在重新审视这股“传统的力量”，包括许多青睐婴幼儿产业的风险投资者和PE。

　　然而，这种令人心动的模式，是许多淘金者的梦想，却并非一条坦途mdash;许多问题远比想象的复杂。

　　如何阻止淘宝等网站造成的顾客分流，将是丽家宝贝面临的一个大问题。

　　但蒋涛并不认为这是个问题。“互联网是很热，但实体店的销售额还是占大多数。有些妈妈就喜欢逛店，喜欢亲手摸一摸，这都是网上体验不到的。”同时，蒋涛认为丽家宝贝的价格虽然比一些网店略高，但加上积分返礼和一些不定期促销，也很划算。另外，会员可以参加宝宝游泳大赛、爬行大赛等丽家宝贝的特色活动。“这些增值服务比少几块钱值啊！何况网购在商品质量上还是有风险。”蒋涛说。

　　不过，如果网购便宜的不是几块钱，而是几十上百块，消费者就难免斤斤计较了。而这并不罕见。例如康贝LX－2DX型号手推车，市场价788元，在丽家宝贝的售价为758元，而在淘宝网店里，则大多为四五百元上下。“如果动动鼠标就能买到更便宜的品牌货，我就不去专卖店了，最多在那里买些急需的小东西吧。”一位80后新妈妈说。

　　和成本低的网商拼价格，不是丽家宝贝的强项，蒋涛清楚这一点，事实上，她正在想办法突围。自有品牌商品，正成为丽家宝贝的新利润增长点。这符合零售业的共性mdash;那些品牌知名度较低的商品以及商家的自有品牌商品，往往利润丰厚。“现在丽家宝贝的体量大了，能够支撑自有品牌产品。”蒋涛说，在一些纱布手巾、尿垫等品牌辨识度不高的品类中，已有了丽家宝贝的自有品牌。今后涉足的品类还将更多。

　　除了网购的威胁，丽家宝贝在传统业务上，也有待提高。

　　“说实话，没有一期目录是我想要的。”蒋涛甩了甩手中的丽家宝贝目录册。“看看人家日本做的。”她从办公桌上一沓日本母婴用品目录册里抽出厚厚的一本。显然，无论是版式设计、产品介绍还是图片，两本目录都有很大差距。

　　蒋涛的丈夫王亮，即丽家宝贝的董事长，是学设计出身，正是他让蒋涛领略到了日本母婴产业的高品质。在他们眼里，丽家宝贝目录对消费者的吸引力，还不够大。

　　而品牌和管理，更是决定丽家宝贝模式能走多远的核心要素。在摩立特的Torsten Stocker（唐仕敦）看来，丽家宝贝的品牌个性还未形成，品牌影响力还不够大。同时，多业务发展对丽家宝贝的管理能力也提出了很高的要求。“我们现在最缺人才。”蒋涛坦言。

　　至于资金方面，丽家宝贝也并不充裕，仅在2008年，获得了泰康和光大两家人民币投资机构800多万美金的投资。而老对手乐友先后在2007年7月和2008年5月分别获得1100万美元、3700万美元的风险投资。红孩子也获得了远多于丽家宝贝的巨额投资。

　　受资金掣肘，丽家宝贝的开店速度并不快。这也因为蒋涛制定了“稳步快走”的发展节奏。她没有每年必须开多少店的要求，且只会在经过仔细调研，确定非常合适的地点开店。

　　“乐友急着圈地、买店冲刺上市，但我不想因为追求速度而让企业变得危险，”蒋涛笑着说，“这是我们夫妻俩后半辈子的事业，我们要慢慢做。”