我本人反对咨询公司在接触客户、服务客户的初期阶段，建议客户砍掉什么产品，或聚焦某单一产品。这是一种极端不负责任的做法。

　　毋庸置疑，对品牌实施理想的战略定位的前提就是企业要有相对单纯的产品线，甚至单一产品、单一品项。但，在现实的中国企业里，尤其是食品饮料行业里，这样的单纯基本不存在。所以，有些咨询公司合作的一开始就建议企业开发新产品或砍产品。

　　这类建议，极为不妥。

　　举两个案例，一个是国外的宝洁，一个是国内的娃哈哈。

　　谨小慎微的产品决策，未免失败

　　宝洁现在成功的产品基本占据了中国个人日化类产品大壁江山的市场，成功的产品有上百个，似乎在告诉我们，成功的产品也不难塑造嘛，看看宝洁一个海飞丝就有6、7类型的细分-全球品牌网-产品让你选择。其实，在宝洁大品牌繁荣的背后，是艰难的成长历程。润妍、激爽，这两个似乎还在眼前的案例，都投入了巨额资金在推广，结果是失败。我们曾看到一份宝洁的内部资料，在亚太地区新品成功率是25%，也就是说只有1/4的新品最终留在了货架上。

　　百年企业宝洁一向是以市场研究、消费者研究的科学性与系统性而著称，一个新品通常要研究3~4年才会被推出市场。即使这样，还不可避免有失误，况且刚刚接触的第三方咨询公司，哪有资格建议客户聚焦并不确定有市场前景的新产品?

　　粗枝大叶的新品开发，也能成功

　　娃哈哈的强大，一方面是因为它开创了联销体，将企业和渠道利益捆绑起来，终端渗透到了中国市场的毛细血管中;另一方面就是常常被忽略的产品开发理念。娃哈哈每个财季都会推出30个左右的新品，当然这30多个也不是胡乱创意产生的，而是根据企业所掌握的信息所开发的。这种“快+多”的产品开发策略，使娃哈哈没有错过任何一个可能产生巨大市场回报的品类。在这种产品策略之下，就无意“撞”上了起家功臣之一的八宝粥和上百亿规模的营养快线。

　　当然，娃哈哈这种产品开发策略需要一定的企业实力，并非最完美的产品开发策略，现在，企业也有意识地去做些前瞻性的研究，保证开发新品的准确性，由无意去撞，到最后精确开发。近期，娃哈哈成立“娃哈哈研究院”就是转变的开始。

　　如果在推出几十个产品的时候，宗庆后犹豫是采用“快+多”、还是听取咨询公司推出一款全新的产品的时候，说不定就会错过百亿元的单品营养快线的推出。

　　深入合作，才有资格动产品

　　通过两个极端的案例，我们发现，谨小慎微会出错、粗枝大叶也会出错，但也会成功。一切没有定论。尤其是变化快速、未来不可预测的快消品市场。

　　但，有一点是肯定的：合作初始阶段，由咨询公司提出砍产品或聚焦一个新产品，是不合适的，这里面也充满了瞎子指路的风险。企业的命运，也不是这样“被决定”出来的。

　　理想的动产品线的时机是双方合作的深入，彼此信息的对等掌握。咨询公司通过企业内、外的必要充分调研，了解到了企业发家之本的源动力，是哪些产品、哪几个品项，有什么共通的属性特点;企业家业通过和咨询公司的专家沟通，了解到多产品的战略性缺陷、并深刻认识到自己之前为什么成功，以及对成功模式的转变性认识。此时，才是建议客户推出延续成功的新产品或产品线聚焦的时候。