我们看到：很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗？不是，有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）。那为什么分销企业对此“漠然”呢？

　　原因也很简单：他们不知道同样做到了800万元的销售额，但A企业是用600万元库存做到的，而B企业是用1000万元库存做到的——B企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道：是库存出了问题。

　　具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此，我们提倡的是：分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”。

　　让我们看看上海通用是如何解决这个问题的。

　　小技巧可以解决大成本（一级）

　　上海通用三种车型的零部件总量有5400多种！这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。

　　通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。

　　这种方式的缺点是：

　　1.有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你——如果装不满，就要等待。这样不仅造成了库存高，占地面积大，而且也影响了对客户的服务速度。

　　2.不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。

　　所以通用就改变了这种做法，使用了叫做“循环取货”的小技巧：他们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后每天早晨依次到不同的供应商处取货，直到装上所有的材料，再直接送到上海通用。这样，通过循环取货，通用的零部件运输成本可以下降30%以上。这种做法省去了所有供应商空车返回的浪费， 充分节约运输成本，而且体现了这样的基本理念：把所有增值空间不大的业务外包给第三方，他们会比通用更懂得怎样节省费用。

　　给分销业的启示（一级）

　　如果一个大卖场有300个供应商，他们是否有必要每一家都包一辆车，把货物送到收货处呢？你认为供应商会白白地替你送货吗？而且你用考核指标要求他们不能断货，要及时送到，那么这就是在逼迫供应商在当地为你保有一定的库存量。这部分库存成本，供应商是白白为你付出吗？如果没有厂家愿意出，他们都是把费用打到了商品价格中。

　　我们建议，区域性的零售大户如果没有建立配送中心的实力，应该考虑请一家物流公司来用“牛奶取货”法为你供货了，然后可以和供应商一同协商支付物流费用。

　　这是“痴心妄想”吗？不是。

　　在日本7-11刚开始快速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一个客户，为什么？因为当时7-11的确发展很快，已经达到100家以上了，供应商不肯放弃或得罪这样一个有潜力的零售客户。但问题是，7-11在要求厂家直供门店时，供应商们发现：7-11都是便利店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此要求门店存货少。这样，供应商送货时要面对频繁的送货次数，复杂的送货路线，小批量的定单，大量的上下搬运作业——没有几个供应商愿意承担这样的成本。但如果采取大批量小频率送货，7-11就要承担大量库存的风险。

　　于是，7-11建议自己的供应商联合起来送货，最初响应的人很少，但最终人们发现这样的确可以降低大量的成本。

　　但问题出来了，为了保证7-11的低库存，为了能在7-11要货时就能备足各种品类，就要求供应商多准备很多库存，怎么办？

　　实际上上海通用也遇到了这种情况。上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高， 即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。

　　但是，供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。同时，他们还会把另一部分成本“赶”到了其上游的供应商那里——于是上游就准备了更大的库存。

　　为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测

　　，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，我们的产量在做不断的调整。这个运行机制的核心是要让供应商也看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。”通用的人如是说。

　　实际上零售商一样可以做到这一点——问题就是，零售商是否还守着以往的旧观念，而不愿意把销售数据和促销计划提前通知供应商呢？

　　链接：你为什么拿不到零售商的POS数据？

　　供应商至少在以下三个降低库存的方面非常需要零售商的POS数据：

　　△销售预测：这决定了供应商的日常库存;

　　△补货运作：这里终端数据决定了供应商的存货量和补货速度;

　　△促销计划：这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。

　　但糟糕的是，我们所见的大多数中国零售商还没有“贡献”出他们的POS数据。当然供应商可以采取贿赂采购/运营人员和偷窃的方法，但这不能保证数据的及时和持续供应。

　　IBM商业价值学会的奥尼尔提醒我们，让零售商交出POS数据至少还要迈过三道“坎”：

　　信任——传统上，消费品制造商和零售商之间存在着一种不信任的关系，贸易伙伴经常为进场费、进货价、结算、补货以及压货等问题争执。在双方的敌对情绪中， 零售商进而会怀疑“供应商是否会拿着我的数据给我的竞争对手？”

　　数据所有权——这直接涉及到某一方想获得数据时，应该付出的“代价”。协作要求公开共享的操作客户数据，然而，大多数公司将POS数据视为竞争时有用的东西。供应商如果想得到，就必须拿什么东西来交换！也许宝洁和联合利华能拿出很多让零售商“心仪”的东西（例如帮助零售商作区域零售市场局势调查），但那些既没有金钱，又没有“技巧”的供应商怎么办呢？

　　数据分析——这是一个非常关键的问题：供应商和零售商都想当然地以为对方有大量的数据分析报告，但事实的真相却可以让人大跌眼镜！国内某大型连锁超市信息总监说：“中国零售商不缺POS机，但就是缺对POS数据的分析和应用。”

　　不要以为精细的数据分析是个企业就能做到，这可是一项非常繁重的任务——华东区某大型超市尽管建立了商品数据分析部门，但他们承认：自己80%的时间和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！实际正像IBM的奥尼尔所说：

　　“信息的来源各种各样……事实上，许多零售商现在仍使用过时的数据分析技术。”如果零售商都没有从他们拥有的数据中受益，供应商还想得到什么？

　　另外，尽管像联华、华联、华润等超市正在成立专门的组织处理POS数据，但一位采购经理批评道：“懂得怎样要数据也是非常重要的。很多供应商希望像宝洁一样，跟我们进行促销计划的协作，但是他们根本就没有具体的计划——你至少应该明确地列出你需要什么数据才行啊！”