值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌握在公司的高管手中。

　　一首激昂的歌，使人充满力量；一支产品，有两种不同的结局------

　　2003年夏天，北京格外的炎热。非典过后，人们在尽情享受着生活。大街小巷几乎所有的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、普通矿泉水都“冰临城下”，演义着防暑、降温、解渴“三大战役”。特价、刮奖、路演、买赠等促销形式花样翻新、奇招迭出。在产品热销之余，各厂家也显得无奈。引一位公司高管的话：每年全靠这几个月赚钱，今年看来是不行了，竞争太激烈了，真是没得办法！

　　只有“脉动”是个例外！就如夏日里一潮“海风”，劲爽、个性。其准确的定位与实效营销，使其脱颖而出，鲜亮无比。她是一种营养水，添加了氨基酸+电解质+碳水化合物等营养物质，她比普通水的售价高出150%，在几乎没有大的促销的情况下，凭借着独特的包装与终端生动化陈列，一支独秀，“笑傲”整个饮用水及饮料市场，掀起了一股购买风暴------

　　同样是一支营养水，在五年前也同样创造了不凡的业绩，今天却已不复存在。

　　背水一战，“死”也要轰轰烈烈。

　　那是1998年，这一年中国瓶装饮用水行业上演了“洗牌”大战，众多的区域品牌纷纷败北或出现了严重的亏损，行业价格持续走低，部分公司的生产成本高于行业售价，整个夏天都笼罩在“阴霓”之中！这一年，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉成为中国瓶装饮用水业三甲。笔者所在的T集团矿泉饮料有限公司也不例外，损失惨重，全国六大工厂五个关闭，只有总部的工厂靠五加仑桶装水勉强维持。为了节约费用，管理层均自发申请领取基本生活保障金210—420元/月，生产系统裁员过半，营销人员实行轮班制，公司处于“休眠”状态！

　　如何才能起死回生？公司管理层进行着苦苦的思索。会议一个接一个。最终形成三种观点：一种观点认为，明智的做法是进行转产，生产果汁饮料或茶饮料，充分利用集团品牌优势进行市场突围；另一种观点认为，需尽快向集团打报告，申请歇业，大家全部调到其它事业部工作好了；第三种观点认为，哪里跌倒就应在哪里爬起，只要认真分析国际、国内瓶装饮用水市场，就一定能找到市场机会，挽救公司。决不能临阵脱逃！“死”也要轰轰烈烈！三种观点，各有取舍。经过了综合论证，以为：第一种思路肯定行不通，T集团已明令公司发展方向是经营瓶装矿泉水，禁止生产饮料；第二种思路也不可取，这边失败了调往那边，每个人都走不出失败的阴影；第三条思路比较可取，但这是一条“登月”之路！别无它择，只能背水一战！努力，就有可能！

　　创新，惟有创新可以生存。

　　先解决生存问题，再求发展，这是公司的经营重点。生存就意味着需要赢利！分析目前市场环境，各大水巨头存货颇多，洪水之灾，使销货量大打折扣。1999年必然是洗牌的第二年，常规思路，公司绝无生还机会。唯一的思路，就是研发一支毛利率高，市场容量足够大的是水非水的“新产品”。市场、研发及公司管理层开始“探宝”大行动。行业数据、国内、外市场信息，同时求助于集团研发中心提供研发建议，几乎所有的研究结果表明：目前在西欧（瓶装饮用水最为发达）流行的一种近纯水（也可译为营养水，是在纯净水中添加了营养物质而得名）是最佳选择。欣喜的是这种产品在国内还没有开发。不过也有一些顾虑，这种产品价格是普通水的一倍，中国的消费者能否购买得起？

　　分析结果打消了这个顾虑，因为在中国刚刚兴起的茶饮料、果汁饮料价格比近纯水还要贵，市场照样热销。所以，问题不在于贵，而在于定位是否准确或消费者对产品的利益点是否认可。

　　带着这样一些考虑，开始了新产品的开发。首先确定第一阶段研发方向，注重消费者认可而不纯粹追求产品的技术含量，且要与公司现有生产设备相匹配。市场上比较受消费者公认的营养物质有：1、保健品中添加的双歧增殖因子；2、果汁饮料中含有的维生素群。突出哪个卖点呢？三组消费者调研在紧锣密鼓的进行着：维生素群、双歧增殖因子、维生素群+双歧增殖因子。绝大多数的消费者选择了维生素群+双歧增殖因子。但又如何把营养物质物化呢？如何让消费者感觉更亲切，又具有新意呢？维生素群更容易物化为水果，双歧增殖因子只能是双歧增殖因子。含有“新奇水果+双歧增殖因子”的水就是新品开发的方向。选择新奇水果的过程也是十分艰难的，从北方到南方，从国内到国外，从温带到热带，终于有一种水果浮出了“水面”，它就是柚子，由于在西方颇受欢迎又称为西柚。经过测试，脱颖而出。“西柚+双歧增殖因子”水！为了消费者便于识别，命名为：西柚水（特别添加有双歧增殖因子）。西柚水的开发成功，标志着中国瓶装营养水的诞生。