曾接过一单小型电子制造企业，主要产品是做微型电子冰箱，产品以出口为主，有员工100多人，属那种已经赚了第一桶金、正准备圈地扩张的企业，但因为是生产不顺畅，导致货期不准，该公司只有一个车间，一条生产流水线，但却有三个物料仓库，不用说，物流阻塞问题应该是非常明显。果然，一问仓管，仓管说，大多是呆滞物料，急用的回不来，回来的又没有用（质量不行）。

　　稍微有点管理常识的人都知道，五金行业的问题一般在现场，而电子行业的问题一般都是物料。因为电子制造行业物料通用性低，其零部件大多是自己开发并委外加工，所有，流通环节的管理尤为重要，稍有疏忽，就会造成呆滞积压。因为物资积压，所有能放东西的空间都见缝插金地堆放了产品，但这些产品都是不能出货的，是因为缺料造成的临时下线产品，所以，待料是造成生产不顺畅、物流难流、甚至倒流的主要原因。因为物料供给不及，生产员工经常被迫半天半天地放假，从而也直接造成老员工的流失，而老员工的流失又直接导致了来料时生产的不顺畅。所以，物流管理障碍就是该公司的生产瓶颈。

　　据分析，该企业物料瓶颈原因如下：

　　1、公司对物料管理规划错位，管理者对物流管理重要性、科学性认识不足，活生生地把公司整个物流资源一分为三，既造成了管理上的不便，更削弱了物流的整体功能。

　　2、管理者不能站在面上看问题，导致对暴露出来的问题未能进行系统思考、运用系统方法解决，而是一有问题就追责任，导致采购、仓管等基础岗位更换过于频繁，人为加重了物料管理的混乱。

　　3、生产计划与物料计划不能同步，本是一个人做的工作分成了两个人做，采购根本不知生产情况，生产又不知采购进度，致使“急用的物料回不来，不用的物料多的是”，使“物流”变“物留”，既造成了生产的待料和滞线，造成现场混乱，更浪费了公司成本，也增加了仓库的作业强度和难度。

　　4、工艺标准不明确，采购过程不规范，导致加工的材料没有质量保证，而一旦出现质量问题，又没有专门的机构处理，最后都放在仓库里不了了之，呆滞库存大多是如此形成的。

　　5、库存数据严重失真：有点管理常识的人都知道：坚持按月盘点是保证仓库数据准确的唯一手段。因仓库库存数据不准，对生产计划和采购计划的支持明显不足。也掩盖了公司在物资管理上的真正问题。导致采购、计划人员绝大多数时间都在查库存，工作效率低下。

　　6、管理人员缺乏数据意识，既不懂得怎样收集数据，更不知对数据加以分析、传递 和运用，很明显，财务人员几乎没有对仓库进行监管。

　　7、部门间功能不完善，各行其是，沟通不足、信息不畅。因普遍缺乏沟通的方法和意识，信息传递手段落后，该收什么货、该什么时候收货仓库不知道；该退什么货、退了什么货、收了什么货采购也不知道；生产更是一头雾水，不知依据什么进行生产安排。岗位间相互埋怨、相互扯皮，最后是员工怨声载道，老板自认倒霉。

　　8、责任不清、制度不全、标准不明。相关管理人员无法对下属进行工作指导，因采购、计划、仓库人员责任模糊，管理人员专业能力不足，无法将相关工作标准和流程进行规范，更不用说做成制度文件了，所以未见生产计划制度、采购外协管理办法等基础性的标准文件。有几份仓库管理制度，也是今天一个通知、明天一个公告象补丁一样补起来的，根本不具备专业性和可操作性，无法从根本上解决问题，也没有兼顾整个物流系统。员工在工作时几乎是看也不看，导致每个人都是凭自己的经验和责任心做事。财务对仓库的指导能力之差有此可见一斑。

　　综上所述，该公司的整个物资管理瓶颈问题已不只是来自计划、采购和仓库三者之中的任何一个点，而是来自公司的整个而是来自整个物流运作机制的系统层面了。试想一下，现在把仓库管好了能解决待料问题吗？把计划做好了又能解决采购和仓库问题吗？或是把采购做好了又能解决仓库和生产问题吗？答案是否定的。实际上，计划、采购和仓库三者之中缺少任何一块都无法独立进行改善与提升！

　　并且，由于供应商能力的缺乏而导致的物流不畅，还严重地影响了产品交期，导致客户关系恶化，公司在生产经营及市场运作过程面临严重挑战……，现在已迫切地需要一种新的管理模式来规范企业的整个物流过程，降低整个物流整体运作成本……

　　具体解决方案：

　　1、导入“物控”管理新概念，成立物控（PMC）部，对公司整个物流资源进行整合，对公司生产计划、物料计划、采购与供应商管理、库存及生产用料等所有物流环节进行统筹管理监督。

　　2、重新规划计划、采购、仓库的功能和职责，生产计划与物料计划由一人专门负责，采购只负责执行采购计划，财务只负责仓库的帐目和盘点。以便于资源共享、统一指挥和缩短流程。

　　3、设计物流管理相关制度和计划、采购、仓管人员的工作标准，让各项管理工作有据可依，同时对计划、采购、仓库等人员进行专业化管理培训和实操辅导，保证期尽快掌握作业要领。

　　4、建立物流信息系统，梳理计划、采购、仓储之间的衔接流程，确保各环节同步运作，体现整体绩效。

　　5、建立成本流程及奖罚考核制度，用利益原则来保证各项制度和标准的有效实施，真正达成“物控有制、物流有序”的管理目标。