“创业工场”引擎的生产过程

　　NO.1：连做什么都没谱就创业

　　“刚开始创业时，我连做什么都不清楚，只知道自己想创业。”李强讲述自己故事时，常常用上这么一句开场白。

　　这的确是一句令人大跌眼镜的话。大多数人创业，至少是因为看到了一个好商机，又或是因为要为自己的一技之长搭建一个实现理想的平台。但李强不是。幸运的是他后来成功了，否则，当初的举动也许会让很多人觉得这是一个“菜鸟”的鲁莽行为。

　　2001年7月，李强主动终结“大锅饭”时代。挥别国企后的他义无反顾地下海，却不知道该干哪一行，所以在给公司取名时，就冠上了“创业”二字，没有任何行业属性。

　　之前做的是租箱代理行业，于是新成立的弘信创业就从租箱入手。但是野心很大的李强并不满足，他想进军整个物流行业。“陆续成立了国际货代、船代和运输等部门，一下子扩张太快，人才和管理都跟不上，结果成本不合理上升，效益却快速下滑。”

　　这就是创业初始的弘信，像众多刚刚起步的民营企业一样，踌躇满志却举步维艰、问题多多。回忆那段时间，李强说：“内部员工人心浮动，客户和供应商心存疑虑，合伙人责难频频。”但他仍坚持认为，先做大才能做强，没有一定的规模，企业很难聚集到资源，更谈不上核心竞争力，在做大和做强之间，李强选择了前者。

　　NO.2：最困难的时候玩多元化

　　2003年，弘信雄心勃勃地与南航合作开展上海至欧洲航班的包板运输业务。突如其来的SARS造成欧洲对华禁运，每月1000多万元的费用把初生的弘信逼到绝境。在李强签下个人无限责任担保获得银行贷款后，困境才得纾解。7月，李毅峰，他的好同学和好朋友前来造访。

　　在李强创业前，李毅峰和王毅等人于1998年投资50万元建了厦门首家柔性电路板厂。2001年资金告磬，企业仍未赢利，几个股东谈了两个月无法统一意见，于是把企业卖了。

　　那天，李毅峰和李强聊当时的电子元器件市场，说这个行业将开始爆炸式成长。“李强之前对此完全没概念，但就在我开车回家的路上，李强的电话追来，说马上成立项目组，开始筹建。”李毅峰回忆。

　　15天后，弘信电子公司注册成立，2004年4月首批产品交货。“9月盈亏平衡了，2005年赢利近2000万元，2006年弘信做了到全省同行业第一。”

　　不按常理出牌的李强，在最困难的时候，以攻为守，迅速地完成了第一次多元化的尝试，并大获成功。李毅峰将成功原因归结为完美的互补性合作。李强领导下的弘信创业在战略、资金、品牌甚至战略客户的拓展与维护方面都给予弘信电子大力支持，这让王毅与李毅峰可心无旁骛地专注于研发、生产与营销。“大家都做各自最擅长的事，在共同价值观与股权纽带连结下，没有理由不成功。”

　　NO.3：弘信物流的成功实践

　　李震，在加入弘信前是厦门宏象物流科技有限公司的老板，他初期投入的50万元在2006年已变成1250万元。机会很多，成长太快，但瓶颈也出现了，“资金和人才都跟不上，我一个人既要顾及生产经营，又要考虑工商、税务和融资等问题，真有点力不从心。”他找到了李强。李强看到了宏象的瓶颈，也看到宏象的优势：经过几年经营，宏象已拥有一定的客户资源，各地网点开始铺开，拥有客户操作经验。而他们缺乏的品牌、战略、管理、资金、人才等资源恰好是弘信擅长的。双方一拍即合。

　　这又是一次成功的尝试。企业重组的时候，宏象营业额大概在5000万元，到2009年就做到了3个亿，今年可望超10亿元。据李震预测，未来5年，弘信物流可做到50亿的规模。

　　弘信电子与弘信物流的相继成功让李强对这种互补结合的运作模式更有信心了。“和专业人士合作，将专业技术问题交给他们，我来搭建公共平台，并把公共资源与专业企业充分共享，通过股权纽带关系建立分享机制方式将团队紧密结合，形成抱团创业的格局。如此一来，进军各大行业都不是太大的问题。”李强把这样的模式命名为“创业工场”。

　　弘信创业专心做创业平台，各产业则聚焦在自己的核心主业上——李强认为这是一种全新的商业连锁经营模式，是创业“沃尔玛”，通过这个模式，他希望能将弘信带向百亿级企业。