天维公司的IT主管郭唯最近觉得很郁闷，公司最近正在上ERP，因为信息化基础差，数据初始化和测试阶段工作量特别大，工作压力压的信息中心的人都快喘不过气来了。前几天，郭唯回家的时间已经是凌晨3点钟了。几天没怎么睡觉的他，由于太过疲劳竟然把车开入了逆行道，就这样迷迷糊糊地把车开回了家。

　　压力是大，可压力再大这ERP还是得上啊，郭唯咬咬牙，接着继续系统上线前的准备工作。

　　不能带着“管理黑洞”起飞

　　天维公司是一家生产食品香料的小型企业，1992年一大批民营企业在全国像雨后春笋一样发展起来，天维公司就是这股创业潮中的一员，当年用几千块钱创办起来的小工厂经过十几年的发展，现在已成为了在当地本行业数一数二的企业。

　　由于天维掌握了核心技术，一直以来保持着较高的劳动生产率和利润率。不过隐藏在产、购、销各个流程里的管理黑洞却仍然蚕食着天维的经济效益。虽然今天的天维活得很好，但如果带着这些“管理黑洞”起飞，后果是令人堪忧的。

　　比如说天维对客户的信用控制力度还不到位，应收款项目资金占压的额度过于庞大，以及欠款催收不及时造成了大量呆坏账；对外分销货物监控的力度也不够，无法对经销商库存的产品进行预先的保值期预警，造成外放产品过期退货、库存物料报废损失；在采购方面，对供应商、自制半成品生产的物料需求和计划控制的信息不够准确，造成生产过程中库存储备的不均衡、采购批量不合理、浪费和占用流动资金较多。

　　种种迹象都表明，ERP实施到了不能再拖延的时候了。民营企业信息化选型有其特有的爽快劲头，经过1个月的沟通，一家供应商的团队就打动了天维的心，K/3 ERP的实施就紧锣密鼓地操练开了。

　　信息化暴露管理漏洞

　　由于信息化底子差和管理基础薄弱，ERP实施对于天维这样的中小企业来说不亚于一次“大型战役”，150人的天维减去技术人员、业务人员和工人，真正的管理人员只有20多人，这20多个人本身就兼着多个岗位，像陀螺一样停不下来。

　　在项目初期，每次厂商的项目经理来时都“拉不住人”，郭唯急得团团转也没有办法，只好去找杨总。幸好杨总对信息化一直都很支持，特地为此制定了硬性规定，优先考虑ERP上线的事情，其他业务暂时让位，事情才得以解决。

　　接下来的事情也不轻松，由于信息化打乱了各部门之间的权、责、利，带来了不少的矛盾，需求调研就是最明显的一个例子。

　　最初在做需求报告时，郭唯和厂商的ERP项目调研员一个部门挨一个部门去跑，去问。由于各个业务部门平常都有大量报表、事务等着处理，根本抽不出时间静下心来好好谈，业务人员就匆忙把当前手头上需要处理的琐碎事情提出来，当成项目需求，交给项目调研员。项目调研人员在收取资料时，也没考虑太多，就把“这些需求”误认为这是真正的需求，写下来，并按照他的想法，制定一个大概流程。

　　当所有的流程出来以后，郭唯跟各个部门单独开会探讨时又发现了新问题。这些需求中有些需求是没有意义的，有些需求甚至还影响到了其他部门。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了;有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了。

　　销售部门提出的好多需求都应该是别的业务部门的需求，而其他业务部门由于平常没有做一些具体工作，现在就提不出需求来。

　　无奈的信息主管

　　郭唯只好把所有部门的业务人员和业务骨干，以及经理都组织起来开会，可每次会上大家都不停地吵，这个说“这个单子不应该由我录”，那个说：“这些数据不应该由我出”。

　　大家都是公司的元老，谁也不肯听谁的。郭唯又是最近几年才加盟天维公司的，这些管理人员个个都比他资格老，郭唯既没有足够的权力，对公司的情况也没有人家熟悉。

　　同时，项目组的人员也开始紧张起来，先是信息部门的小王生病告假，再来业务部的小李要求退出项目组，郭唯一下成了光杆司令。要求支援吧，本来公司就小，别的部门一时抽不出人手，信息中心刚建立不久，大家都不愿意来。

　　面对空荡荡的办公室，郭唯的心里充满了疑问，中小企业的信息化之路，就这样难么?

　　“中国价值”取代“中国价格”

　　朱岩 清华大学现代管理研究中心

　　对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。

　　《商务周刊》(Business Week)上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企业思考：我国中小企业的竞争力除了价格，还有什么?刚刚召开的全国科技大会提出了我国要建设创新型国家的战略，并指出创新的主体是企业。创新也许是我国企业，尤其是中小企业在未来生存的基本保证。所以也许从创新的角度来理解天维公司遇到的ERP问题，我们会更容易看清中小企业信息化的本质，进而让中小企业从战略上就能够占据制高点，而不是纠缠于表面红火的ERP市场。

　　就像是案例中提到的，我国不同的中小企业在享受着“普及的ERP”的同时，也在忍受着“ERP之痛”。案例中涉及的问题，比如管理基础、人员配合等，在我国中小企业信息化实施过程中具有一定的普遍性。我们随便在网上搜索一下，就会发现每一个中小企业在ERP上遇到的问题都是那么的相似。产生这些问题的本质，往往都是因为我们没有认识到管理创新的本质，把管理创新简单等同于技术创新的一部分，没有结合我国中小企业的实际来有针对性地、系统地创新。

　　正确认识ERP

　　仅就对ERP的认识来说，由于这样那样的原因，像天维公司一样对ERP认识模糊不清的企业比比皆是。ERP的思想是什么，也是所谓的学者们争论不休的概念，但至今还似乎难以有一个定论。可以这样讲，ERP思想是整个基于ERP的管理创新的灵魂，如果丢掉了这个灵魂，ERP项目对于中小企业来说必然是盲目的。

　　一般意义上讲，ERP思想至少包括三个层面的含义：集成、流程、分析。“集成”是整个ERP的基础，它可以分为数据集成、功能集成、范围集成三个阶段。其中数据集成是基础中的基础，而这一部分工作得到的重视程度往往是不够的;功能集成实现企业内部一定程度的资源共享;范围集成把资源共享扩大到整个供应链上。“集成”所完成的是企业的信息化基础设施建设工作，在集成的基础上流程的优化是ERP的另外一层含义。在这一层面，企业可以借鉴其他企业先进的管理经验，吸收先进的管理理论，把企业横向的流程、纵向的流程综合在一起进行优化，从而形成自己的独特流程。这是ERP最难解决的部分，但也是ERP思想中最有意义的一部分。ERP思想的第三个层面“分析”是指ERP的独立思考功能，它能够帮助管理者解决一些原来不能解决的问题，比如应用数据挖掘等方法进行销售数据的深入分析等，它是现代管理方法在ERP平台上的集中体现。

　　快速实施，应对管理创新

　　大企业在面临IT吸收问题时，往往可以四平八稳地做IT规划，但中小企业往往无法做到，因为中小企业的优势就是它的市场敏捷性，它对IT的吸收也必须同样的敏捷，所以快速实施就显得非常必要了。但是，快速并不等于随意，快速的一个前提是企业对IT的吸收要有一定的标准，比如参照ITIL(Information Technology Infrastructure Library)体系的标准;另一个前提就是针对问题，也就是以解决问题为主。

　　快速实施事实上对信息主管提出了更高的要求，中小企业的CIO不是软件工程师，而是企业管理创新的规划师;不是ERP的咨询顾问，而是企业全局的掌控者。CIO的作用是要去建立一个技术、信息标准体系，应对不断的管理创新。

　　此外，快速实施也对需求主体提出了新要求。中小企业的管理创新不应该只是来自于信息部门，而是应该来自高层管理者和业务部门。变化需求主体是解决天维公司遇到的ERP实施人员问题的重要方法。在企业信息化过程中，我们习惯于“推”行ERP，所以人人都讲ERP是“一把手工程”，但对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。

　　我国中小企业面临着巨大的市场压力，这种压力随着我国市场机制的完善和竞争的加剧，只可能越来越大。衷心希望我国的中小企业能够避开ERP市场上的种种急流险滩，从而在尽可能短的时间内用“中国价值”来取代现在的“中国价格”!

　　从我做起，全员一把手

　　鹿泽光 圣中集团股份有限公司通信中心主任

　　企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。

　　这里提的“一把手”并非以前我们常说的 “一把手工程”，而是指建立一种全体员工的“一把手工程”的氛围。

　　培训是一切工作的基础

　　企业实施ERP必须坚持全员培训的原则，全员培训是企业实施ERP最有力的保障。

　　在系统尚未立项前，应该对企业的中、高层领导进行培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们理解什么是ERP;了解系统的运行机制和应用规律;认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。

　　在项目的实施工程中，要进行全员培训。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。

　　阶段目标，分段实施

　　另外，企业信息化建设是在满足企业发展的前提下进行的，也就是说，企业策略本身是带有一定的阶段性和条件限制的，当这些条件发生变化时，如企业的业务调整、人员变动、组织调整等，就意味着可能对实施目标的实现带来风险和不确定性。

　　因此，企业在实施ERP的时候除了要提出总体宏观的目标以外，还必须把这个目标划分为具体的目标控制体系，也就是各种微观的目标指标，进而为各个指标的实现提出控制的过程和执行的手段。通过项目实施的不同阶段进行考核和检查，判断阶段性的目标是否达到，为总体目标实现的程度和水平提供有力的支持和依据。同时也是判断目标和实施工作是否需要调整的一种切实有效的方法。

　　尽管不少企业在实施ERP之前都会提出项目实施的目标、范围和方法，从而希望为实施提供一套指南，有章可循。但是在实际操作过程中，关注的重点往往会偏移到实施的方法上，对实施的策略有所忽视，造成实施的失败。

　　企业战略与IT战略相融合

　　“企业战略与IT战略相融合”是企业在考虑企业发展战略规划的时候就要注意与IT战略规划相结合，保持两者良好的互动关系，互相促进和发展。

　　企业在进行信息化建设的时候都会谈到IT战略规划要与企业的战略发展同步，要符合企业战略发展的定位与要求，为企业发展提供信息化手段。

　　但是，在实践过程中， IT战略发展的时机往往是要滞后于企业发展战略的，一般情况是企业的发展战略制定以后，IT部门才介入和提出与之相适应的IT建设策略。也就是说，企业发展战略与IT战略是彼此分离的，是企业发展的两套不同战略，而不是一个整体。这种情况往往会给企业实施信息化建设的时候带来一些本质上的差别，无法把信息化建设摆到一个与企业发展相提并论的一个高度上，使得高层管理者和各级员工认为信息化建设是一种附加工程，而并非一种为解决企业发展中“提升管理效率和带来生产效益”的必要途径。

　　因此，如果企业能够在制定和调整企业发展战略规划的时候就把信息化建设作为其中一个内容来考虑，并且在进行企业发展战略宣传和培训的时候就结合企业信息化发展战略一起进行，那么就能较好把两者融为一体，而不需要另外进行信息化的培训，一举两得，相得益彰。

　　没有条件创造条件也要上

　　林坚 温州冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理

　　中小企业的特点决定在做信息化实施中要有相应的策略和技巧。

　　随着社会的进步和中国企业国际化，以不合理方式降低劳力成本，以低品质、低价格取胜的企业未来的生存空间将越来越小，而通过引进先进的管理工具来降低管理成本，提高产品档次才能使企业有真正的核心竞争力。

　　两道难关

　　中小企业相对于大企业来说竞争对手更多，生存的压力更大，对信息化也有强烈的需求，但中小企业的信息化实施方法和实施策略和大企业都有很大的不同。

　　首先是人才资源缺乏，我原先所在的国有大企业在做ERP实施时项目组有四五十人，组成不同的小组负责各模块的实施与推进。而我目前的公司就要一个人承担实施顾问、项目经理、软件二次开发、部门主管四种角色，所以在中小企业信息化项目成败中项目经理的能力水平占有相当大的比重。

　　其次是中小企业对软件实施服务方面的资金投入不重视，大企业一般业务流程设计都由专业的咨询公司来做，即使由软件公司来做也是具有行业经验的高级顾问，而中小企业大多由当地的分公司或办事处做实施服务，做管理流程还是有些力不从心。

　　流程规范，避免失误

　　流程、基础数据、管理制度是ERP成功实施的核心，缺一不可，实施中的技巧、方法、策略有多种多样，但不要偏离目标，原则性的问题一定要坚持，不要妥协，信息化的最终目的是为决策支持提供服务，在系统实施走上正轨后一切工作重点都要围绕此目标进行。

　　中小企业的特点决定在做信息化实施中要有相应的策略和技巧，信息化实施首先要做流程优化和规范，没有流程优化和规范的信息化实施只是手工方式的电子化，没有任何实际意义。很多情况下业务数据不准确都是流程不规范造成的，在做流程优化时中小企业不可能像大企业一样做到面面俱到，可以选择一个核心应用作为突破点。如ERP系统实施时先规范仓库的出入库管理，因为仓库数据与销售、计划、生产、采购、财务等核心业务有密切关系，能快捷准确的查询到库存数据，可以大大提高业务部门对系统的依赖程度，同时也能逐渐提高信息部门在公司的重要地位，仓库的业务规范及流程做好后再延伸推广到销售、计划、生产、采购、财务等业务模块，形成完整的公司业务流程体系。

　　灵活机动，获取支持

　　取得基层操作人员的支持，系统的实施肯定会对原有的操作习惯有大的改变，有时会成倍增加基层操作人员数据录入工作量，在实施过程中要充分评估操作习惯改变对基层操作人员带来的影响，避免基层操作人员产生抵触情绪。当初我们在实施生产计划和车间管理模块时经现场调研发现，如果直接在ERP系统中录入数据工作量将是现有的十几倍，强行推行失败的机率很高。

　　于是我们对系统做了二次开发，基层操作人员继续按原有方式在电子表格中编辑数据，只是要按我们提供的标准格式操作，然后导入到ERP系统，按这种方式实施后基层操作人员非常乐于接受，因为原来需手工制作的报表可由系统自动产生，反而减少了很多工作量，以后凡是实施中遇到有大量数据录入工作时都按以上方式操作，为我们很多模块的顺利推进打下了坚实的基础。

　　一般公司的业务部门每月都要作大量的报表，这时信息部门可以充分发挥信息系统在作报表统计功能方面的强大优势，逐步把公司的业务信息统计方面的工作纳入到信息部门。要去主动挖掘业务部门的需求，逐步把业务部门的被动配合变为主动向信息部门提出业务需求，同时这也是取得中层管理支持的有效方法，可以先从销售统计分析开始，因为一般公司销售部门的地位都很高，定期把统计分析结果发送给公司老板和销售主管，取得他们的信赖对扫除系统实施中的障碍有很大帮助。

　　用心打赢这场仗

　　佟位楠 新华信正略钧策企业管理咨询公司顾问

　　任何事情和工作都不可能一帆风顺。管理变革与提升如此，ERP实施更是如此，信心是ERP项目成功的基础。

　　用心实施，用心推广。“这是一句废话!”相信这是案例中的主人公郭唯听到这句话的第一反应。的确，这句话太过于官方了。但是，这又的确不是一句空话。

　　信心是基础

　　从案例中的描述，我们不难发现，天维公司之所以选择实施ERP是为了发展，是管理提升的需求所迫。可以说出发点是好的，但是，随着实施的进展，越来越多的管理问题也会随之暴露出来，例如，人员投入时间无法得到保证;真正的业务需求没有被发现;等等一系列问题都使得ERP的实施是那么的痛苦，就犹如西天取经一般，穷途险恶，妖魔不断。

　　事实上，很多企业在实施ERP之初，期望之高，信心之大是不可估量的，然而随着实施过程的渐进，管理基础的薄弱，与ERP严谨的要求产生了格格不入的冲突，于是，怀疑与猜测之情便会在企业中不断的蔓延与扩散，直至ERP项目进入“半死不活”的境地。

　　其实，任何事情和工作都不可能一帆风顺。管理变革与提升如此，ERP实施更是如此，信心是ERP项目成功的基础。

　　耐心是前提

　　所谓耐心，是根据国外相关机构对ERP实施过程员工心理变化曲线分析而得出的结论。

　　实施ERP企业的员工心理状态通常会经历“项目之初的乐观，项目之中的绝望，项目深入的主动”。天维公司ERP项目组成员的心理状态正好处于绝望阶段。

　　在这个时候，最重要的是要有耐心，特别是企业的领导更要明确ERP实施不是一蹴而就的事情，不可能出现“今天投资，明天收益”的奇迹，要做好“打攻坚战，打持久战”的准备。

　　尽心是保证

　　说到尽心，并不是说天维公司员工工作不够努力，不够投入，而是说要对ERP项目尽心。尽管，每一个项目都在讲ERP实施是企业第一重要的项目，但是，坦率地讲，这样的话语并没有落到实处，道理很简单，一个企业不可能因为一个ERP项目而影响企业正常经营业务，毕竟“吃饭”的事情什么时候都是排在第一位的，但是，虽然我们不期望ERP实施成为企业的头等要事，也最起码要成为第二等要事。

　　舒心是调剂

　　“一张一弛，文武之道”，ERP实施是一个痛苦的过程，是一个“脱二层皮、掉三斤肉”的过程，必要的放松也是必要的。但是这里所强调的并不是这些。

　　其实，企业的ERP实施过程往往伴随着大量的工作，而很多工作又纯粹属于体力劳动大于脑力劳动，如何调动员工的积极性就成为了一个比较有意思的课题?例如，可以开展流程竞赛、征文、上线竞赛，数据准确性竞赛等带有一定“群众趣味运动”味道的技巧，再配合一定的正向激励措施，以更好的调动员工积极性，使得员工在ERP实施过程中干得开心，干得舒心。

　　最后，“信心、耐心、尽心、舒心”这四心虽然可以在一定程度上保证企业ERP实施的成功。如果企业能够在软件产品选型以及实施服务商的选择上下足工夫，做到“工欲善其事必先利其器”，那么相信黎明前的黑暗将不再漫长!



 

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