库存管理是企业资金运用的一项重要方式，库存的扩张也可以视为企业的投资决策，在财务上求取股权价值极大化的前提下，企业也应寻求一个最适当的库存水平，以发挥下列作用：

　　l 企业可以透过库存的保有，而使下订单或生产额外库存所产生的固定成本予以极小化；

　　l 具有季节性需求变动的产品，一般多保有库存，以达到稳定产量之生产经济；

　　l 在需求情况下不确定时，企业须保有库存以作为缺货时的缓冲；

　　l 企业可以以持有库存作为决策分权的手段，在某些情况下，持有超额库存的成本低于生产过程中各阶段协调活动的成本，故此类库存通常被称作「分权库存」。

　　库存对由生产到销售的一系列流程中，时间具有决定性的影响：

　　l 以零售店为例，零售店基于竞争的原理，就须有相当的库存以便供应顾客随时之需。如果零售商每十四天检视库存一次，并需花三天时间才得以将订单送至经销商，而经销商又需花七天才能将欲补充的货品送达零售店，由此流程来看，零售店如欲满足顾客随时之需，则须保有足供二十四天的库存数量。

　　l 就经销商而言，必须定期向工厂仓库补货，如果经销商每三十天检视其库存一次，且又需三天的时间备妥订单送至工厂仓库，而工厂仓库又需七天才能将经销商所下的订单送达，经销商就必须保持足够的库存，以供未来四十天之需。

　　l 最后来看看生产过程，工厂必须提早开始生产产品，以充分供应未来库存的需求；而为了生产所需的库存，工厂又必须保有足够的原料库存。由此可见，消费者的最终需求将对原料的需求发生影响。

　　如欲使整个生产－库存－分配的系统运作顺畅，必须对最终消费者的需求加以预测，并决定不同的需求对分配系统中各阶段的影响。

　　运营资金优化关键三：库存管理

　　l 库存管理制度简介

　　l 库存相关成本估算

　　l 经济订购量（EOQ）的实际应用

　　l 安全库存的设置

　　◎库存管理制度简介

　　库存管理不但包括库存成本分析、经济订购量模式与安全库存设置，还涉及库存控制制度。一套好的库存控制制度必须灵活、有弹性。

　　l 红线法

　　库存是被放在一个个箱子中，每个箱子的内部某个高度四周划有一道红线，代表重订购点，当箱子的数量已下降到重订购点时，红线自然就会显露出来，此时，库存管理人员就得向供应商下订单。

　　l 两个箱子法

　　库存分别存放于两个箱子中，当第一个箱子中已没有库存时，库存管理员一方面下订单给供应商。

　　l ABC制度

　　公司通常根据库存的成本、使用率、缺货的严重性、订购的前置时间、以及其他标准来分析各种库存，并且将其划分为A、B、C三类。成本高、使用频繁、且订购前置时间较长者属于A类；较不重要者属于B类；而最不重要的库存属于C类。公司的管理部门大约每个月检查一次A类库存的使用率、库存量、以及运送时间，必要时调整其经济采购量；B类库存大约每三个月才检查与调整一次；而C类库存则可能一年才会被检查一次。

　　l 电脑化库存控制系统

　　当库存被取走时，电脑立即记录取出的库存量，并且向下调整库存量。当库存量已下降搭配重订购点后，电脑会自动发出订单给供应商，在收到供应商交来之货物时，则电脑会再向上调整库存量。

　　l 库存及时管理系统（JIT）

　　JIT制造厂商是经由要求其上游供应商减少每次送货数量，但增加送货次数的方法，尽可能地减低或消除库存。

　　JIT是为了降低或完全消减库存而设计的系统，透过「前递」方式来制造生产品，以压低库存。所谓「前递」，是指由最后的装配阶段，传送信息给前一个工作站，告诉他们在未来几个小时内所需装配产品的零件、原料等数量，而且只需那些数量。同样的信息一直向前面的工作站传递，使零件与原料的流程非常顺利，因而在每一个点上都不会有库存堆积，由此可以看出JIT的真实意义，是在必要的时候，生产必需量的必要物品，彻底消除在制造及相关作业方面的浪费，以降低成本和提高生产力。日本丰田汽车在这个制度上的实践和改进是其中的佼佼者。

　　◎库存相关成本估算

　　企业随着库存水准上升，成本会增加；这些成本大致可分为：取得成本、持有成本、缺货成本与管理成本。

　　l 取得成本指所有为取得库存而产生的成本，包括购货价格、运输或生产成本、及为维持购货活动而产生之相关成本，如管理上所耗之时间及电话等；

　　l 持有成本包括自库存开始一直到销售出去为止这段时间所发生的成本，举凡储存成本、库存发生短少、库存安全及积压之利息，均属于持有成本的范围；

　　l 缺货成本指当客户所需之货品发生缺货时企业所产生的成本，包括顾客因此而产生的不良印象、损失的销售利润及因缺货而导致较平常为高的生产或运输成本；

　　l 库存管理本身的成本，如雇用供人处理库存的费用、事务费用、记账费用等。

　　以下就几项重要成本事项加以介绍：

　　l 持有成本（Carrying Cost）

　　在0期，库存的水准为Q，到了t1，库存用尽再行补充至Q的库存水准，所以平均库存水准就是Q/2。例如长城公司每年销售二十万个单位的产品，而且每年订购五次数量相同的库存：

　　n 在未持有安全存量的假设下，其平均库存量等于二万个单位：

　　A＝（S／N）÷2＝（200，000／5） ÷2＝20，000

　　n 假设该公司以每单位500元的价格买进存货，则其平均库存价值为一千万元：

　　P×A＝500×200，000＝＄10，000，000

　　如果长城公司的资金成本为百分之十二，即为了持有一千万元的平均库存，必须负担一百二十万元的资金成本（＄10，000，000×12％＝1，200，000）。此外，该公司每年尚须支付二十五万元的储存成本、十万元的保险费用、以及二十五万元的折旧成本，也就是它为了维持一千万元的平均库存，每年总共要负担一百八十万元的持有成本。因此，该公司每年持有成本的百分比等于百分之三十 （＄1，800，000／＄6，000，000＝30%）。

　　一般而言，公司所需负担的每年总持有成本（Total Carrying Cost，简称为TCC）等于每单位库存的购买价格（P）、每年平均库存量（A）、以及每年持有百分比成本（C）等三者相乘，因此长城公司每年所需负担的总持有成本高达三百万元：TCC＝＄500×20，000×0.3＝3，000，000

　　l 订购成本（Ordering Cost）

　　持有成本会随着平均库存量的增加而上升，而订购成本却是固定不变的，因为公司在处理每一张订单时，其所花费的文书处理、通讯费与运输费等相当固定，每年总订购成本（Total Ordering Cost，简称为TOC）等于每次固定的订购成本（F）乘上每年的订购次数（N）：

　　TOC＝F×N，其中每次订购次数 （N）等于S／2A，总订购成本＝TOC＝F×S／2A

　　l 总库存成本（Total Inventory Costs）

　　总库存成本（简写为TIC）等于总持有成本（TCC）与总订购成本（TOC）的和：

　　TIC＝TCC＋TOC

　　TIC＝（P）（Q ／2）（C） ＋（F）（S）／Q

　　◎经济订购量（EOQ）的实际应用

　　虽然持有库存会产若干成本，但缺货时发生的成本却是一种机会成本，因为客户会因而转向其他同业或竞争者购买，造成销售业务上的莫大损失。因这里介绍一种广泛使用的经济采购量模式来帮助决定最佳库存量，平衡过多库存引起的成本和缺货带来的机会成本。

　　当总持有成本与总订购成本相交时，总库存成本线刚好降低到最低，此点所代表的就是经济订购量 （Economic Ordering Quantity，简称为EOQ），也就是能使公司的总库存成本降至最低的最佳订购量。决定经济订购量后，企业就可以决定其最佳的平均库存量了。

　　但是要注意，经济订购量模式在实际执行上通常具有下列假设条件：

　　l 销售量可以准确地预测；

　　l 销售量于全年中平均分配；

　　l 延迟交货的情况不会发生。

　　根据上述假设，可以利用下列公式得出经济定购量：

　　EOQ＝2（F）（S）／{（P） （C）}

　　EOQ＝经济订购量；

　　F＝每张订单的固定订购成本；

　　S＝年度销售量；

　　C＝占库存价值百分比表示的持有成本；

　　P＝每单位库存的购买价格。

　　现在我们就以长城公司的资料，来说明经济订购量模式的应用：

　　S＝销售量，每年为 52，000件；

　　C＝持有成本，为库存价值的30％；

　　P＝长城公司上游厂商进货时，每单位的购买价格为250元；

　　F＝每张订单的固定订购成本为6，490元。

　　因此，长城公司每次应该订购3，000件的产品，其平均库存量等于1，500件。由于长城公司每年总共可以卖出52，000件产品，则每星期平均会卖出1，000件产品。因此，在收到上游厂商运来的产品后，其仓库中将存有3，000件产品（这是它的最高库存量），以后每过一星期，存量就会下降1，000件，大约三个星期过后，就必须补充库存，否则库存量就会降为零。

　　由经济订购量的公式可以看出，经济订购量与平均库存量会随着销售量的平方根增加而上升，此意味着，库存量增加的百分比小于销售上涨的百分比。换言之，如果长城公司的年度销售量由52，000增加为140，000件时（增加100％），它的经济订购量将由 3，000件增加为4，242件，增幅为41％，其平均库存量的上涨程度也是41％。

　　◎安全库存的设置

　　如果长城公司在发出订单给上游工厂后，工厂需要一星期的时间准备及送货到公司，这个时间称为前置时间，那么，长城公司应该在库存下降到多少时，才发出订单给上游厂商？长城公司平均每个星期卖出一千件的产品，并且在该公司发出订单后，要隔一个星期才能收到上游厂商运来的商品，因此当它的存量下降到一千件时，就必须发出订单给上游厂商。也就是说，长城公司应于新订商品收到的前一周发出订单。

　　但实际上，由于销售速率会变动，而且上游厂商在生产与运送商品时，也会发生延误现象，为了避免这些因素所可能造成的销售损失，长城公司必须持有额外的库存，这些额外的库存就称为安全库存（Safety Stock） 。安全库存的高低，决定于下列几个因素：

　　l 缺货成本的高低；成本愈高，则安全存量需愈大；

　　l 使用库存率或销售的差异数愈大时，安全存量也愈高；

　　l 交货时间愈不能确定，安全存量愈大；

　　l 库存管理成本愈低，则安全存量可以愈大。

　　以长城公司为例，原先预期每星期可以卖出一千件商品，但若该公司每星期最多可以卖出一千五百件商品，亦即它的最高销售速率等于平均销售速率的1.5倍，假定其安全存量为一千件，则该公司最初会订购四千件，而每当库存下降到一千五百件的水准时，长城公司就必须向上游制造商订购四千件的商品以补充库存。为了维持安全存量，公司也必须为增加的库存负担持有成本。