我想大多数人会同意，领导或者管理约等于“管事”加“管人”。毛泽东这样评价刘邦的成功，一个是战略对头(管事)，一个是用人得当(管人)。

　　管事和管人

　　西方学者Black和Mouton在上个世纪60年代提出管理方格概念(managerial grid)，认为管理有两个维度：关心产出(管事)和关心人(管人)。John Kotter在1982年出版的《总经理》一书，也是从管事和管人两个方面分析总经理面临的挑战。管理学的知识也是围绕“管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之对应。

　　例如，业绩管理(performance management)基本上是管事的观点。很多企业使用平衡计分卡(balanced scorecard)衡量公司业绩，沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑，公司的业绩看四个方面。首先看财务指标。财务要想做得好，必须看客户指标：客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好，必须流程要好：流程好才能为客户提供价值。要想流程好，团队一定要好。四个方面，一环套一环，而且层层分解到部门、团队、个人。这是一种管事的观点。与业绩管理相对应的管人的观点是领导力发展(leadership development)。再好的业绩管理，没有强有力的领导力，也无法执行。

　　管事和管人是管理这个硬币的两个面。有人喜欢区分使用管理和领导这两个词语。管理似乎重在管事，而领导则偏重管人。但是，对于每一个有生命的企业领导人，在管事与管人之间，他必须平衡分配时间。问题是，一个高层企业领导人，例如CEO，应该花多少时间用来管人?情境领导力的观点会认为，这要看企业发展阶段、当前面临的挑战、团队成熟度以及领导者个人特点，似乎等于没说。

　　好多企业领导人抱怨事情太多，没有时间思考人的问题。事实是，不花时间、精力管人，从管事的角度看是得不偿失。而久经考验的企业领导人，从来不吝啬管人的时间。前GE董事长兼CEO杰克·威尔奇，除了品红酒、打高尔夫之外，花大把时间在管人上。他说：“我们把时间都花在人才上了。有朝一日我们把人的问题搞砸了，公司就完了。”柳传志的管理三字经——搭班子、定战略、带队伍，这三个里面两个是管人。据统计，企业领导人80%的时间花在沟通上。而沟通，可以说就是管人。所以，好多貌似管事的过程，其中必然有管人的成分。

　　我发现管人可以用三句话概括：“选人”、“与人沟通战略”、 “投资于人”。这三者任何一个做得不好，管人就失败。

　　管人模型

　　管理者只有选了合适的人，才可能沟通战略。否则，他们听不懂，或者执行不了。管理者要在员工身上花本钱，让他们感觉到努力工作有回报，个人能够随着公司发展而成长，这样的话，他们才有动力持续为公司做贡献。

　　“投资于人”，人才会有动力。从财务的角度，人力资源是成本。从上个世纪80年代起，就有人开始把人力资源看成人力资本。既然人力资源是资本，就要讲究一个投资回报率(ROI，即Return on Investment)。但是，人力这个资本，与货币资本有太多的不同。我认为最大的不同，就是管理者永远无法像拥有一笔资金一样拥有一个人的能力。管理者必须问自己：增加人力资本投资，就能增加回报吗?如果管理者选人选错了，对人的投资就没有回报。

　　“与人沟通战略”，人的努力和能力才会推动企业战略的执行。现在好多人讲战略解码——将战略层层分解：从公司愿景和核心价值出发，制定公司发展战略，从公司发展战略出发，制定业务战略，从业务战略出发，制定市场竞争战略和人力资源战略等职能战略，环环相扣。这样，战略可以分解成组织内各个层面的人的行动目标和行动手段。

　　管理者“选人”、“与人沟通战略”以及“投资于人”的效果可以用三个C来衡量。管理者真正做到了选人选得好，员工队伍就有能力(competent，这是第一个C)。管理者与人沟通战略沟通得好，企业上下一条心(大家的行动congruent，这是第二个C)。管理者舍得在人身上花本钱，并且花对了地方，员工感到工作有意义，看到职业发展前景，得到不错的待遇，他们才有可能敬业(committed，这是第三个C)。

　　有了这三个C，实际上就是哈佛人力资源管理学派的4个C中的前三个，你就有了这样一个组织：员工能干，员工肯干，上下同心。有了这三个C，你就有可能实现哈佛学派的最后一个C，叫cost-effective，管人就有效益。

　　(作者本名李峰，香港大学心理学博士，风里领导力创始人，他刚刚出版了《五大品质：卓越领导力心理基因解码》)

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