夏尔巴只收订餐客户支付的现金，每月结清其中该支付给餐馆的部分。前两年订单量有限，产生的利润并不能覆盖每月费用，18个月后，公司开始出现亏损，但因为收入和支出之间有一个月的帐期，所以表面上看，公司的现金流还算健康。但要使公司真正起死回生，只有扩大规模，增加业务量。

　　没有钱投放媒体广告，马克他们就步行至外国人聚集处大量派发小广告，同时在快递员行头上印满公司标志。现在最好的时候，一天订单能达到1500多份。

　　马克与不少西餐馆老板有私交。一些西餐馆评价马克时说他为人诚恳，从不拖欠资金。在困难的时候"哪怕勒紧裤腰带"也会及时支付餐馆的钱。"在中国做生意'私交'必不可少。"马克说。

　　在上海西餐厅这个不大的圈子里，夏尔巴的品牌得以口口相传，餐厅供应商从几家发展到如今的120多家，包括蓝蛙、马龙、宝莱纳这样的着名餐厅。对很多餐厅来说，与夏尔巴合作既可以扩大销售网络，又不需要支出额外成本。

　　随着夏尔巴品牌的建立，谈判形势对他们有利起来，一些开始瞧不上夏尔巴的餐厅提高了佣金比例，有的支付周期也从一周延长至一个月。现在夏尔巴平均提取的佣金在20%左右，与餐馆合作的业务量越多，提取的佣金可以适当减少。

　　目前夏尔巴的市场占有率大约为30%,但马克坦言，这个市场总量有限，这样的市占率已经是极限，况且五六年前开始出现同类公司，夏尔巴能做的就是防止竞争者来"偷"蛋糕。

　　为了扩大公司规模，夏尔巴曾经想打入中餐外送市场，特别是合伙人季昺做了许多努力，但还是失败了。中餐的制作特点更适合堂吃，最重要的是他们在这个圈子没有"关系".

　　夏尔巴也尝试过新业务，他们做过干洗、DVD、鲜花、票务等快递，却没有一样像食物外送那么成功，所以最终决定专注西餐外送业务。于是，夏尔巴走向了新城市，在北京、苏州、杭州等地开设分公司，虽然上海之外的业务占比仍然非常非常小。

　　紧盯上海市场

　　2008年，夏尔巴业务看起来开始进入高速成长期，年营业额超过2000万元，但不久之后却又遭遇金融危机余波的重挫。

　　"实际上，我们也并不是总能赚钱。2009年就是非常困难的一年，好几个月都在亏钱。"马克坦率地说。

　　2008年以后，马克正准备大干一场，租用了更大的办公室，雇佣了更多的人，可是2009年不景气的经济环境严重影响了公司的生意，对市场前景的判断失误令夏尔巴再次感到措手不及。

　　为了节省成本，2009年夏尔巴暂缓了全国性的扩张，稳守上海市场。公司取消了去餐饮公司拜访供应商的市场支出，因为那样成本太高，甚至取消了过去每天送给每个员工的免费水果。

　　夏尔巴正处于成长的烦恼中，但好处是，低谷促使马克有了更多反思。马克意识到，"当企业还小的时候，就像是个家庭，迈向中型规模的时候就更需要有效管理。" 他认为是时候做出改变了。

　　为了在竞争中保持领先，马克花"大价钱"购买了一套软件。"不仅能高效订餐，还能获得用户详细的数据资料，便于管理数据库，以及给予老客户足够优惠。"他说。

　　关注细节一向是马克喜欢的。他现在开始通过电子手段监控送餐者的工作，并且每周花半天时间讨论消费者提出的抱怨以改善服务等等。他说，这方面来自于父亲的遗传。他要求快递员有整洁统一的行头，干净的指甲，更多的笑容，准备更多的零钱。不允许快递员送餐时发送广告传单，"那样可能会让消费者感到厌恶".

　　他经常比较其他外送公司的服务。一次致电麦乐送时发现，接电话的小姐需要再次确认消费者的电话和地址，并且不失时机地推销订单之外的其他产品。马克则要求他的接线员确定订单的时间越少越好，避免消费者等待。夏尔巴的接线员不仅被要求双语工作，而且必须清晰地报出自己的名字。马克认为这在无形中产生压力，迫使接线员注重自己的服务质量。