我所咨询服务过的一家中型民营企业，最主要的特征是一个家族企业，一家人在企业当中的重要的部门，如财务部、人事部、营销部等部门。企业当初是由一个手工作坊发展起来的，规模稍扩大之后，家族企业成员就觉得了不得了，还真把自己当成一回事。企业从上到下似乎很牛，原因在于在当地只有他们一家企业在做这种产品，与之竞争的本土企业上规模的还没有。而据我观察，如果有一两家与之抗衡的企业如果做同样的产品，那么，根据这家企业的目前的管理、营销及运作手段，估计早被打跨不知多少次了。

　　每次到这家企业，给我的第一印象就是这家企业的人情味非常淡漠，并且人员很不懂得礼数，且没有一点热情与礼貌可言,总体让人感觉非常的不舒服。他们一个个就象是一架机器，如果企业的领导不严厉的下命令或用罚款之类的手段，很难改变企业中成员所形成的那些不良的习惯，更别说团队观念了。

　　中小民营企业业都有同样的通病，虽然中国中小民营企业业在20年内取得不俗的成绩，然而，就象我所遇到的这家企业一样，中国中小民营企业业的发展似乎并不理想，最显著特点是寿命短，长不大，平均寿命仅为3年半。在2-4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。

　　中小民营企业业中发展不良的最具代表的要数家族式企业。他们以治家模式管企业的比比皆是，家族化企业实际上就是企业主家庭的一种扩大。家族化企业中难有清楚的黑白是非界限，家族化企业本身就决定了企业短命的厄运。每年在中国全国新成立的中小民营企业业在十五万家左右，同时有十万多家企业关门。

　　为什么中小民营企业业发展不大，而且寿命短，这与许多中小民营企业业的掌门人有很大关系：民企老板先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难。随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。

　　说到这里，许多人认为目前许多中小民营企业业发展到一定规模时，可以请一些有德有才的“空降部队”来经营管理企业，虽然这种做法很合乎目前中小民营企业业实际，但当中小民营企业业的老板请来空降兵或外来和尚经营管理企业时，不真正授权和没有十足的信任又成为一大难题。民企老总最不愿意给人才的就是权力，人才频繁流失现象十分严重。在某种程度上，中小民营企业业的许多老板对人才的怠慢和卑视;他们采取的是“想让马儿跑得快，又不怎么给马儿吃草”，只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。企业的发展实质上还是靠中小民营企业业家在拉动，而没能做到靠人才推动。这就导致中小民营企业业最缺乏的是一种人文思想、文化素养和理性思维。

　　中小民营企业业家之中许多人之所以成功，这与大多很有智慧和天才以及胆识，甚至是误打误撞很有关系，但这些中小民营企业业家却缺少必要的计划组织能力，对企业的战略发展把握很是缺失，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题。中小民营企业业老总其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神，人格大小决定公司发展大小。狭隘的视野、对人的冷漠、对人文精神的轻蔑、对自由民主原则的排斥、与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、对通用规则的忽略、缺乏自己的固有原则、盲目追风而又不知其所以然的浅簿。

　　突破中小民营企业业发展瓶颈

　　中小民营企业业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。

　　首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

　　其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。

　　第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民营企业业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。一个就是培养关键人才，并与团队成员分享成功果实。

　　第四，企业没有人，就没有一切，而中小民营企业业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业发展有利的人才请进来。古训说“得民心者得天下”，而如今也是“得人心者得企业”，企业成败取决于员工的首创精神是被压抑还是被鼓励，人本身是被尊重还是被压制或遭蹋，从最基础做起，泰勒制仍然是中小民营企业业应该追求的目标，少讲些主义、多做些实事。

　　中小民营企业业缺乏的是基础的管理，这往往是致命的，同时将最基本的恪守信条管理原则通达了，一切按规范标准去操作，更多的中小民营企业业的路其实是可以走得更远。



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