在管理上，对最高境界有很多种看法，有人说是“无为而治”，有人说是“制度决定一切”，对于小企业而言，或者学习从管理中“偷懒”更实际。当然，我们也可以理解为，这是“轻松管理、快乐工作”。

“机制杠杆”是轻松之源

“给我一根杠杆和一个支点，我可以移动整个地球。”古希腊科学家阿基米德的这句名言，使其获得了“力学之父”的美称。“机制杠杆”是轻松管理的源泉。这四个字是管理者必须牢记的，海尔CEO张瑞敏在哈佛大学演讲时，有记者问：你能用一句话总结概括你驾驭海尔成功的秘密吗？张瑞敏答：我最重要的是做了一件事，就是把我每天面临的市场风险、市场危机转移到每一个员工身上！张瑞敏所运用的就是“机制杠杆”———合理的激励机制，从而激发了员工的积极性和创造性。

　　
从“木桶理论”到轻松管理

在传统观念看来，一名管理者一年干十多件、几十件甚至上百件事情是比较正常的，而才干几件事情是不可想象的。但这正与“轻松管理”的理念相悖。尽管我们认为轻松管理是一个不轻松的话题，但轻松管理并非不去管理。其实，轻松管理首先需要制定一个目标，譬如员工个人每年也可以为自己定制一个或几个目标———结婚、买房、培训、升职等。一位已经达到相对高层的经理人，只需要制定、实施年度计划、目标，而不是凡事亲力亲为。

同一动作不断反复达到轻松

　　管理者轻松了，公司的业务怎么发展？这是任何一家梦想成长的企业不得不思考的问题。单纯靠激励行吗？答案显然是“不能”。 一个刚创业的民营企业小老板每天考虑的是企业怎样才能成为“明星”，如何进行市场扩张、如何树立产品的品牌、如何迅速打开知名度。而成长到一定规模后，大老板所想的就是怎样成为“恒星”，如何让企业持续稳定地增长、突破瓶颈、避免成为“流星”。公司实现轻松管理最重要的理念是“做同一动作不断重复———减少执行偏差”，因为，当员工们在一起不停地做不同的事情时难免会出现“乱哄哄”的现象，而制定一个相对固定的模式，再进行系统复制才是企业产生“核裂变”的原动力。如麦当劳可以将自己的开店模式在全球复制，其他连锁经营方式也是如此。

数字化管理更轻松

        随着企业规模的不管扩张，员工和企业的信息都在不断的增长。管理者每天需要去分析库存数据、财务数据、销售网络、产品生产流程、品质数据和售后数据等。依靠单纯的脑力您真能应付过来吗？为了应对这些问题早在1999年金蝶集团董事长徐少春就提出了数字化管理的概念，深刻阐释了管理新生活的内涵。同时金蝶也在不断的推出一系列的数字化管理产品，针对不同角色用户的管钱、管货和管客户系列的产品大受市场的青睐，以在线进销存，在线客户管理为代表的saas新模式，更是进一步地推动了数字化管理的进程。现在您可以随时随地动下鼠标就能了解到企业的所有运转信息，配合智能的决策信息系统，可大大的提高了管理和决策的效率，做到真的轻松管理。

 

管理措施有效么？

如今的中小企业都会有不少奖惩措施来保证管理的有效性，但是，无论大、小老板都会碰到的管理头疼现象是，员工抗拒公司制定的发展计划，例如：拼命解释———上级交代的事情不做；寻找借口———上级交代的事情做不好；推卸责任———上级交代的事情不好好做；不听指挥———上级交代的事情做不到位；故意捣乱———上级交代的事情遗忘拖拉等等。

碰到上述情况时，企业需要建立一个管理平台。传统的管理是命令式、压迫式、强调不能式，结果是什么事都只能老板做。我们认为，轻松管理的核心是：通过他人的努力把事情做好。我们可以用“狐狸”和“刺猬”的寓言来形容两种不同的管理效率———传统管理是狐狸，一种狡猾的动物，能够设计出复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，但刺猬受到攻击时，立即缩成一团球，浑身的尖刺指向四面八方（非常简单）；狐狸知道很多的事情，但刺猬只知道一件大事情（有效保命）。轻松管理的本质就是简单，越简单越有效。企业管理者要尽量做“刺猬”而不是“狐狸”。

有效的管理措施，通俗来讲就是，要分级管理，不越级问事；多想多看，少说少干；大事聪明，小事糊涂；不头痛医头，脚痛医脚；不事事追求“尽善尽美”。

轻松管理常见问题

问：实际上，所谓的轻松管理，我感觉好像更多是老板一个人轻松，管理者并不轻松。因为老板把自己的压力分解给了企业的中高层，自己只做决策，让他们去做执行工作。那么真正是谁在轻松管理？

答：所谓老板轻松，其实不是的，只能说他是相对轻松些。有些企业的老板认为，如果管理者不轻松，就表示企业可能有问题；如果管理者轻松，就表示企业运作比较正常。当然，这些管理者自己感觉也确实是不轻松的。因为，做到一定程度的职业经理人，他考虑的已经不是“你要我做什么”，而是“我自己要做什么”。比如说老板一般不给我指标，往往是自己在制定业绩指标，因为我知道自己要做的是什么事情。

问：公司给员工提供了一本共同的激励斗志的书，但是却没办法执行下去，因为书中没有提到具体的方法，请问现在该怎么办？

答：这和所选择的书的特点有关系。如果书的内容以概念性东西为主，那可操作的东西也就少了。像我们企业提供的书，里面告诉了你要怎么做、怎么评估，很详细地告诉你第一步干什么、第二步干什么，就具有很强的可操作性。所以，这就需要你去不断尝试、试验，直到找到合适的方法和操作办法。

问：我们公司正在实行末位淘汰制度，但现在排在末位的员工是公司某高层的亲属，所以不好直接淘汰，请问这样的问题我该如何处理？

答：末位淘汰制是从西方国家传入中国的，由于中西方文化背景的差异比较大，西方的制度执行都比较严格，中方更人性化一些，所以，在实际操作过程中，中国的很多企业都进行了一些变通，有个缓冲，力度就没有西方那么强烈。像国内目前某些企业，都会给末位员工一个改正、学习的机会，暂时实行工作转换制度（工种或职位能上能下），先降职使用，在一年或三年时间内，当他通过努力学习、提高，达到相应考核标准后，再恢复原职或者原岗位。

虽然有了一定的变通，但是，我们要让老板知道，末位淘汰制度的价值和对企业的重要性，是直接和企业的利害关系联系在一起的。

问：目前国内的私营小企业，特别是一些家族式企业，大多采用的都是“人治”的管理方式，就是说老板一人说了算。比如说一个50人的小公司，老板只给你一个业绩指标，并不告诉你该怎么做。请问，在这样的公司，我该怎么办？

答：假如是这种情况，首先从机制来讲，我要考虑自己的机制到不到位，能力是否适合公司的要求；第二，如果我决定要在这里干下去，那我还要考虑公司的机制，例如奖励制度、考评制度等是否建立、是否合理。