企业修炼内功内部挖潜的过程中，一门必修课是加强库存管理。库存往往会占用企业大量的营运资金，形成可观的持有成本并产生一定的管理成本。同时，过多的库存会降低企业对市场变化的快速反应能力。因此，降低库存始终是企业不断追求的目标，此刻，更应是当务之急。

　　现状不近人意

　　事实上，大多数企业都非常了解加强库存管理的好处，也采取了不少措施，但为什么效果千差万别呢？库存管理水平的高低，取决于两方面因素，首先是企业管理层的重视程度，其次是管理方式与手段的选择。

　　不可否认，有些企业因为害怕出现生产缺料停工的现象，不从提高库存管理水平上下工夫，得过且过，放松对库存的管理。虽然避免了缺料停工风险，生产保证了，却导致库存金额成倍增加，如同一个无底洞，肆虐地吞噬着企业的现金流。

　　相反，有的企业一味地控制采购，而忽略其他环节，结果导致生产总是因缺料而停工，库存虽然下来了，但其带来的负面影响却不能小觑。例如，不能按时交货严重影响客户关系，生产线老是停工增加相关成本，为赶时间本来可陆路运输的不得不走空运而增加运费等等，如此算来，这些负面影响所增加的成本可能反而远大于节省的库存成本。所以要避免头痛医头，脚痛医脚，而应全面协调管理。

　　现代企业业务量大、管理复杂，不借助信息系统，库存管理水平很难保证。有些企业管理手段落后，却不愿投资管理信息系统，仅靠手工编制成百上千种物料的采购计划，结果不是漏了这个，就是多采购了那个。令人叹惜的是，有的企业虽然上了ERP 等信息管理系统，但由于流程管理不善，信息系统运算出的物料采购计划与实际情况偏差巨大，导致采购员对系统数据缺乏信任，被迫退回到原始的手工方式，库存管理还是一塌糊涂。因此，合理选择工具并很好地使用工具，仍是不少企业需尽快补上的一课。

　　实务中，多数企业会定期进行存货库存盘点工作，但是，因库存实务管理不善导致账实不符或差异巨大的情况并不鲜见。库存数据和实物的准确是库存管理的基础，若账实不符，库存管理和其他运营管理只能是空谈。

　　关注库存周转率

　　加强库存管理，首先要有明确的目标。满足企业生产需求是企业保有库存的基本要求，在此基础上尽可能提高库存的周转效率，是降低库存、减少资金占用、降低成本的核心内容。因此，库存管理的目标应该是：在满足企业生产需求的前提下，使库存周转效率最优化。

　　理想的库存管理是这样的：当企业第二天要生产时，所需要的所有物料正好在前一天保质保量地到达企业，紧接着企业生产出产品，然后马上发货给客户并结算发票。这样，物料和产成品在企业逗留的时间最短，资金占用最少（当然还要考虑最佳订货批量的问题）。

　　库存周转率这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平，在笔者接触到的公司中，最好的库存周转天数是7天，而最差的却达到90天，比较一般的是30天左右（当然其中有一定的行业和工艺差别等因素，但就笔者接触的这些企业来说，是有一定的可比性的）。

　　通过考量库存的相关成本可以发现，库存周转天数越低（周转率高），成本和风险则越低；而周转天数增高（周转率低），成本和风险就会显著增加。这里没有包含产品由于市场变化等因素而突然转型，导致库存的相关材料不适用新型号所造成的损失。这种损失虽然很难预估，但其金额往往非常巨大，这意味着库存越高，这方面的损失风险越大。控制库存的好处显而易见。

　　加强库存管理，尽可能提高库存周转率，就是要尽量压缩物料在企业各个环节的停留时间。物料停留在生产环节的时间与生产工艺等相关，技术上较难压缩（可通过改进工艺流程），但在生产前后环节的停留时间完全可以通过合理的控制实现有效的压缩。在实际管理中，这是一项非常艰巨而浩大的工程，涉及很多相关部门和多种问题。

　　管理由点及线

　　诚然，库存管理不是件容易的事。即使是小企业，也可能存在复杂的产品结构和庞大的物料清单，同时涉及企业运营的方方面面，包括采购、生产、销售等等。如果仅仅是就库存管理库存将收效甚微。只有将库存管理从整个供应链管理的高度来进行，才能得到最大的收效。