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奥康卖鞋主打“快”逻辑

2010-04-26 13:00

  速度之美,向来让人沉醉。

  小李飞刀,手起刀落,对手到死也没看清他如何出刀的;博尔特百米冲刺到终点,尚能左顾右盼,令人咋舌;看F1赛车,最精彩莫过于弯道争夺,看谁能在高速之中保持平衡,抓住机会超车。

  而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上,使得我们要讨论的这个案例别开生面。

  奥康这样思考的背景是,整个鞋业的发展处于非常时期,以号称中国鞋都的温州为例,2010年的统计数据显示,鞋企已从巅峰时的6000家下滑到 2000家,洗牌惨烈。奥康也有深刻感受,奥康集团董事长王振滔算了这样一个账,“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点;原材料,如化工胶水等随石油价格猛涨,材料成本上升了15%~20%之多;劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%,在成本上涨的压力之下,利润压力可想而知。王振滔说,现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了,而是“狮子吃老虎”的时代。

  危机之下总能思变,这时迸发的智慧往往最有价值。

  奥康发现,随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同,竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是,将新品上市的传统四季分解成八季,即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季,并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快,生产必须快,上市必须快,补货也必须快,实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到,奥康的销售额比去年同期增加了30%,利润也增加了20%。

  “一年八季还是四季,这其实体现出的是企业快速反应机制问题,我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子,要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍,就像做杂志的由月刊变成了半月刊,做饭馆的从只做晚餐到午餐也做,许多工作增加了一倍,很考验企业的综合实力—— 会不会在高速运转中变形与失控?

  像卖水果一样卖鞋

  更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求,特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。

  奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的,杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是,货品太多,店面费用肯定会增加,而且单品的成交价也会除低,整个毛利会下滑。

  而奥康事业部总经理罗会榕也承认,这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力,但一旦操作得当,爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了,杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。

  她最明显的感受是,新的营销方式对产品线进行了最大的延展,针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率,单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于:

  “我们在每年9月开始卖棉鞋”

  现在,鞋的功用已经发生了很大的变化,不再是穿到破才换的耐用品,更新周期已经大大缩短——所以水果式营销就是强调季节性,保鲜期要短,“快进快出,快上快下,快调快销”。

  瞿晓玲说,奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分,棉鞋品类就分为:9月为时尚棉鞋,9月至11月为时装棉鞋,11月至次年1月为保暖棉鞋,1月至3月是商务棉鞋,品类大大增加。在设计上,初冬与冬末相比,鞋的色泽上要浅一些,鞋帮要低一些,皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心,但时间长了,一定会感觉到微妙之处,客户粘黏性自然增强。

  速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现,抢先对手一星期上货、一个月出货,就意味着抢先占领了市场。同样的产品,上市的时间不同,成交价一定不同。慢了一步,往往意味着要做降价处理,利润减少。而在门店的货品配置上,也注意做到新品类多量少,老品类少量多。这样搭配,既保证了基础性的销售,也能够推陈出新。

  这就像卖水果一样,新上市的水果价格昂贵,但总不乏要尝天下鲜者。先人一步,就能捕捉到那些对价格不敏感,乐于尝试,追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时,不被吞没的办法,只有又掀起下一波的新品攻势。

  在宣传上,注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跑遍了所在城市的每一个角落,也找不到它们的踪影。如此一来,信息成本加大,进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热,又可以收集到产品上市后的相关信息,有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计,达到高销量的要求。

  价格围绕产品价值敏感变动

  奥康对门店的产品价格也做了细致的指导,根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍,过去的打折处理,主要在季前与季末—— 季前按最高价来卖,季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是,价格紧密地跟随价值进行变动,中间会有几次打折,价格线变得平缓。

  以一款新款标价439元的鞋为例,门店如果进10双,过去的成交价可能是439元的卖了5双,剩余的5双会在季末打折,以299元卖掉3双,剩下的 2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在,如果也进了10双,再以439元卖掉5双之后,就会根据销售情况即时进行调价以及促销,中间可能会以 399元、369元成交价卖掉一些,到了最后以299元打折处理时就极少了,基本不会有存货。

  订货策略也不同于过去,不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会,而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准,订货之后首先到货50%,另外30%根据产品的销售情况进行补货,还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充,具有了更强的纠错能力与调整余地。

  快的逻辑

  设计与生产如何快

  奥康的目标是,在设计要打一年的提前量。

  奥康在同业中,在设计上算是舍得花钱的,投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院,在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心,形成了一支拥有 300余人的强大研发团队。

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