『现在不是外国公司选择你，而是你选择外国公司——就这么多资源，如果你比别人先整合好，外资就会优先选择你。』

东方集团近年来在金融、保险市场呼风唤雨，但其董事局主席张宏伟却如水面下的巨鲸1直保持神秘和沉默。日前，在《中国企业家》杂志举办的『未来２１星』企业代表座谈会上，面对众多和会代表的提问，张宏伟以其特有的语言详细阐述了东方集团的发展战略和未来走向。

问之东方集团能做这么大，核心是怎么的？

答之这是价值观问题。把钱、资本变成资产，通过资产去经营获取利润，这种方法是最传统的。有许多人这样做，不需求我们去做。东方集团是看这个产业是否是今后投资的方向，产业能否做好，再从投资角度进行投资。也就是说，价值的取向到底是做某1些产业还是投资某1个产业，这个概念不1样。第2是通过资产、利润去评判企业的价值还是作为投资者去评判企业价值的最大化。李嘉诚投资英国电讯行业１５年，经营利润1分未得，去年1次性股权转让赚了１０００多亿港币，你说这个企业的投资价值在何处？因此从传统意义上，产值、利润是1种评估方法，但不要忽略另1种通过资本市场角度评价的方法。我再举1个例子，比如微软，其产品在美国５００强中不是第1，但其利润总额是第1位，其销售利润率在５００强中排第1。其销售利润率为３０％至３３％，微软股票７年间翻了２７０倍，微软靠产品赚钱多还是在资本市场增值多呢？当然2者是互动之间的联系，我们既要看产品创造价值的利润，同时要看到资本价值，这两者结合起来才是1个企业的最终价值。

东方集团是1个投资控股公司，从投资的角度，我要选择之什么样的样的产业是最有发展潜力的，即什么样的样的产业在未来发展最大。还有1个标志就是，入世后跨国公司要进入哪几种领域？在这个领域里有无主动权和其对峙？如果没有，国际化接轨的问题需求很漫长的时间。

第2个问题是文化的问题。企业既然想做强做大，是否靠我们自己？我们必须吸引国外1些先进的理念和思维，把西方的文化融合到现在的企业中来。抓住两个市场规则的嫁接，抓住两个市场文化的融合，这就是优势。其实，无论中国企业有多大，到美国都算中小企业。１９９８年我参加世界银行年会，有两个数字让我很惊叹之1是全球贸易总额的９７．５％是金融资本交易，产品贸易仅占世界贸易总额的２．５％。那大家想1想，我们做什么样的产品才能做得最大？第2个数字，每个国家在全球生产总值的比例和那个国家拥有的跨国公司比重是同比的。中国有几多跨国公司？２１世纪就是跨国公司主宰世界，这句话应该引起我们的深思。

另外，我们1直在讨论经济全球化。什么样的是经济全球化？有人说是贸易全球化、资本全球化，这些我都同意，但其根源是全球经济结构调整。如果不掌握全球经济结构调整这个核心，我们就要失去1些先机。我认为，应将企业文化内涵放在全球经济结构调整中去，使你的机制、产业结构不断地调整。

问之东方集团２３年，怎么才能保证企业在发展中的生命力？是通过组织结构的调整？每次调整都能保证向前跨越吗？

答之用1句话回答之我们也在思考东方集团的竞争优势是怎么的。惟1的竞争优势是来自于比竞争更快的革新。东方集团１９９４年之前的产业结构痕迹现在几乎已不存在，现在的产业结构是１９９４年之后重新再规划的发展战略。这基于我们的企业到底向何方向走？首先，我们多长时间可以达到国际公司规模、实力，国外跨国公司可能用上百年的时间，我们要用更短的时间，这就需求完全地调整自己的产业结构，知道做什么样的才能做到最强最大。

第2，我们是否有能力到国外市场拼搏？现在看来，我们没有这个能力和实力。中国市场是我们最庞大的市场，我们最认识的是中国市场。这就是我们的优势。外资入关以后不允许其独资，这就需求合资，合资第1年还不允许控股，５年可能才占４９％至５０％，有些可以到６０％，这样的产业，国家保护，我们有时机进入1些高科技产业进行整合。无论这个产业是否赚钱，国外的跨国公司都是要进入的。我们如果提前整合能按照外资的要求对接，国外的跨国公司会追着你投钱。现在不是外国公司选择你，而是你选择外国公司——就这么多资源，如果你比别人先整合好，外资就会优先选择你