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职业经理人转身创业 驭人有道平稳空降

2010-03-15 13:59

 2002年,出身“名门”的杨滨,由职业经理人转变为创业者,选择了一条与众不同的经理人创业模式:介入一个新的平台并将其改造收为己用。

  曾经有一个挖井的故事:很多人去一个地方挖井,有的人挖了8米没有挖出水,于是换个地方又挖,结果还是没有收获;但是有的人在一个地方挖了10米,就出水了。虽然杨滨的职业跳动性很大,从一名教师到经理人,再到现在的创业者,但他始终没有离开软件行业,始终坚持着“学以致用”的目标。

  “一旦进入创业期,就意味着开始承担风险。如果把创业看作开采石油,那起步就是找油脉,找到之后怎么开采,开采成功后怎么运输、投放市场,这都是后续要解决的问题。如果这些问题不解决,就势必出现lsquo;创业容易守业难rsquo;的窘态。”这是他对创业的感受。

  跺脚之间成了“法人”

  “创业”两个字很简单,却并不是件简单的事情,其间包罗万象,可以算是一门学问。

  从大学教师到经理人,到现在的创业者,对杨滨来说,这是个简单而又复杂的过程。做教师的时候,杨滨领导一个课题组搞研究,一直在一个纯理论的环境中操作所学的东西。一天,他突然意识到理论最终是要应用于实践的,便开始走入社会。他先进入了德国的SAP,后来又去了其他几家公司,最后携自己的资金、借风险投资相助,用寰通的牌子开始创办软件公司。对他而言,好像是一跺脚就成了法人代表,但却是一个从理论到实践的过程。

  离开校园、开始当经理人时,杨滨曾问自己:我是不是一个创业者?我是不是有冲动和激情去做一件可以让自己满意的事情?“这是感性的判断,而且因人而异。在理性上,接着就要分析自己是不是有条件、有能力去创业:专业知识是否具备?资金来源有没有找好?甚至是不是结婚生子,有没有家庭约束?这样的事情都要考虑成熟。”回忆起当时的情景,杨滨至今感慨万分。

  杨滨认为,站在资本市场的角度问自己是否有条件获取资金支持,对于创业者而言是至关重要的。充足的资金进入,对于企业初期的规范管理有巨大的作用,可以说它是保证创业初期企业生存下去并且健康发展的根本。

  让“钱老板”满意

  当确定自己已经成为一个创业者的时候,杨滨做的第一件事情就是跟“钱老板”mdash;mdash;股东们沟通,让“钱老板”满意。“一个创业者要明白:风险投资把钱放在你这里,是要获取回报的,而且创业者是要对风投负责的。这样一来,与“钱老板”的沟通就显得至关重要。让他知道钱用在了什么地方、产生了哪些回报?让他了解你下一步要干什么,企业下一步会有什么举措?只要你的管理措施是正确的,发展方向是对的,“钱老板”一定会支持你的”杨滨说。

  有了最坚实的经济基础,创业也就成了一件很容易的事情。毕竟能吸引来资金的项目都是比较成熟的,至少在市场上是有竞争力的。在杨滨看来,很多创业者容易忽略的一个问题就是,大家往往容易把“钱老板”当成一个坏人,于是从他那里拿了钱,转身就走,不希望他插手企业的经营管理。在他看来这是个错觉。当创业者有了“钱老板”之后,自己就变成了一个扮演双重角色的人:一方面是老板,是企业的领导者,要经营管理企业;另一方面又成了一个打工者,给“钱老板”打工。这就像一个家族企业的职业经理人一样。所以,协调好上下两方面的关系,上传下达、及时沟通是杨滨的法宝。

把“空军”变成“陆军”

  对于寰通而言,杨滨像一个“空降兵”,因为这个企业不是他亲自创立的,成立之后他才“空降”过来。“这样我就必须完成角色的转变,从职业经理人到创业者、从lsquo;空降兵rsquo;到lsquo;陆军rsquo;。”杨滨说。

  从职业经理人到创业者,这个转变主要是心态的转变,对于杨滨这样一个有素养的职业经理人而言不是什么难事,因为所操作的事情同样是企业管理,同样是市场、研发、营销和人力资源。但是,从“空军”到“陆军”的转变,却是一个很艰难的过程。

  “原有的创业团队不可避免地会对lsquo;空降rsquo;来的管理层带有抵触心理,他们会为自己的利益考虑,这时候就需要lsquo;空降部队rsquo;深入其中,变成lsquo;陆军rsquo;。”于是,杨滨开始因地制宜、因人制宜地去解决原有团队的问题。他的考虑是,一锅端掉肯定不现实,会造成企业的波动;全盘接受也不现实,既然需要“空降部队”,说明原来企业管理的某个环节有很严重的问题。他认为,立足企业利益,分析每个成员的需求是非常关键的,了解每个团队成员的需求,尽可能迅速地解决人力资源管理方面的问题,这样才能有更多的时间和精力为企业发展中的大问题做决策。完成这一系列程序,“空降部队”自然而然地融入了新企业当中。

  此外他还发现,“空降兵”在“空降”之前有一个问题必须考虑清楚:自己是否有能力扭转企业的不利局面。对自己有一个客观的认识,是决定“空降”后创业能否成功的关键。杨滨从学校出来之后从事多年的职业经理人,这使他对这个行业已经相当了解,并对市场有了一个客观的认识。“我可以很清晰地讲述给资方,可以很明确地传达给员工,这样才能让自己的价值充分表现出来。”

  善用有成长空间的人

  当“空降部队”完成转换之后,首要问题就是新团队的整合。

  一些人有激情,但没有能力;一些人有能力,但不忠心,这些人都不可能成为一个稳定的核心团队中的一员。所以,杨滨管理团队的原则是,尽可能让有成长空间的员工承担相应的工作。简而言之,就是知人善任。

  有一件事让他记忆深刻。2004年与西安杨森合作时,杨滨派去的客户经理是个在他看来非常有潜力的人,但也许是由于经验不足,项目没结束西安方面的负责人就跟他提意见,让他换掉这个客户经理,但他没有换。紧接着跟厦门的一家企业合作时,还是由这个客户经理负责,厦门方面很满意他的工作。半年后再跟西安杨森合作时,那个人已经成长为一个非常优秀的客户经理,以至于西安方面的负责人对杨滨说:“你们公司有这么优秀的人才,值得信赖!”

  “这实际上是个人力资源管理的问题,如何实现员工的最大价值。”杨滨用他的经历告诉创业企业,每一份资源都很宝贵,人力资源尤其宝贵。当企业管理者真正发现员工最大价值的时候,企业的利益也就得到了最大化的实现。

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