调查数据显示，截至2009年6月底，康师傅在中国方便面市场份额已达54.1%,而统一的市场份额则不足15%.并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14%,几乎是第二名统一的两倍。

　　业内对康师傅与统一的解读，已是数不胜数，但笔者与众多的业内人士座谈时，大家还是对康师傅--这个在台湾默默无闻的无名小辈，到占领中国大陆一半以上的市场份额，存在诸多疑惑：它凭什么超越"老大哥"统一？它的增长秘诀是什么？它成功甩掉统一的刹手锏是什么？

　　这些问题需要从康师傅的发展历程，以及它与统一的较量过程中去深入挖掘。

　　感知行业本质

　　透过康师傅具有传奇色彩的创业的背后，很多人把康师傅的成功，甚至是超越统一归结为市场先机和巨大的市场增长潜力，但笔者认为，这是魏应行在历尽挫折之后，感知到了行业本质。

　　康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1958年，康氏四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一间小油坊，起名为"鼎新".从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙做活。尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末他们的父亲去世时，家产与负债也是基本相抵。

　　在诸多因素的困扰之下，1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆可以说是人生地不熟，在各省之间辗转奔波，考察市场，由于一直开油坊，他很自然地想到要在大陆开发一种食用油，创立"来自台湾的食用油"形象。

　　许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的一则广告，台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句"用顶好清香油，顶有面子"的广告词，一时深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都用的是散装油，并且锅里有油就不错了，根本还没达到"要面子"的程度，于是产品陷入滞销。

　　痛定思痛的魏应行，又先后推出了"康莱蛋酥卷"和另外一种蓖麻油，结局也和清香油一样，广告虽然不错，但也犯下了市场超前的策略性错误，又陷入了失败之中。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光，就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。

　　当时，由于他经常在外出差，并常吃一种从台湾带来的方便面，于是他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了走上了翻身立业的征途。

　　上世纪90年代初，大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，对普通人来说算是奢侈消费。

　　笔者认为，魏应行看到这种市场情况后，一定是触景生"智":如果有一种方便面物美价廉，那一定很有市场。

　　于是他决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字--"康师傅".之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式--在北方人眼里，"师傅"这个词显得较为专业，而姓氏则取用"健康"的"康"字，以塑造"讲究健康美味的健康食品专家"形象。

　　名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定将"红烧牛肉面"作为主打产品。在价格上，考虑到大陆消费者的消费能力，最终定在1.98元。

　　与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。笔者不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人作广告的做法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物，因为当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众的心理，康师傅给品牌定位为"康师傅，来自台湾",配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，将广告词设计为"香喷喷，好吃看的见".从此，魏应行创建的康师傅方便面便如日中天，企业发展突飞猛进……

　　结合郎咸平先生对"行业本质"的看法，我们可以认识到，在市场层面，行业本质是为消费者创造价值以满足消费者需求而体现出来的行业特性；在运营层面则是为了满足市场层面竞争需求而在企业内部使用资源的方式和效率。

　　"认清并抓住行业本质"是企业战略决策的核心基础。只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人力用对方向，才能持续成功。

　　方便面在中国走过了尽二十年的历程，从消费和产品的角度我们不难看出行业本质及行业本质的发展，方便面在90年代初期，某种意义上具有奢侈品的特征，随着经济和市场的发展，方便面逐步日常化，甚至成为边缘化的食品。

　　从行业本质的角度，方便面的发展历程经历了方便阶段的速食面时期，方便面以其"方便"的行业本质迅速聚集消费群体，随着整体经济水平发展，解决完温饱问题的中国消费者逐步开始从吃饱走向了吃好，吃好就意味着"味",康师傅起步就具有前瞻性，在把握行业本质的前提下，迅速从"香喷喷，好吃看得见"到"红烧牛肉面就是这个味",康师傅抓住"吃好"的行业本质，坚持就是这个味坚持了十几年。从2004年开始，康师傅又将产品从味到营养实现了系统的升级，开发出了香菇炖鸡、西红柿牛腩、笋干老鸭煲面、亚洲精选蟹黄鲍鱼面、，在此基础上又完成了产品的区域细分，在西北推出油泼辣子，在江南推出了本帮烧红烧鸡煲翅、江南美食东坡红烧肉面。

　　也有很多业界人士单纯的认为，康师傅超越统一就是在产品的开发方面，其实这是一种只见树木，不见森林的说法，因为把握不住行业本质，研发能力在强大也无法推出适合消费者需求的产品。事实上，你到很多企业的库房里看看，他们并不缺少产品，缺少的是能体现行业本质的产品。因为产品本身不在于多少，而在于消费适应性。

　　从这个意义上讲，康师傅无论是品牌定位还是产品品类的定位，都抓住了（方便面）行业本质，这就给萌芽时期的康师傅，注入了发展的原始动力。

　　聚焦产品精髓 笔者一直认为，当今企业处于一个混沌的时代，变幻莫测的市场环境和经营环境，让企业的所有决策进入到了无对错的两难境地，但破解这种两难需要抓住本质，而抓住本质的关键是在简单和复杂之间取舍，因为越简单的东西越本质，同样越本质的东西就越简单。

　　从行业本质的角度看，每一个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评价，这就是行业本质下的产品核心，即产品精髓。同时，这也是行业本质的市场层面。行业本质的运营层面则是为了实现产品精髓而在企业内部施行的资源使用模式，运营层面重在企业内部管理组织体系的模式、质量控制体系的模式、供应链管理模式等。表现在效率指标和财务指标上，如供货周期、产成品率、库存周转率等。

　　对比一下康师傅和统一在不同时期的产品精髓，我们会很受一些启发。

　　第一阶段：初来乍到，单品定天下。

　　初进入大陆市场时，康师傅通过万人试吃研究大陆消费群体的特性，最终将产品定位于"红烧牛肉面",并且坚持了十几年，这个优势是所有方便面企业无法超越的，因为红烧牛肉面成为了中国方便面的代名词，也是康师傅构建的战略竞争壁垒。

　　反观统一，它在刚进入大陆市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带了过来，并认为"我们爱吃，他们也应该喜欢的",结果遭到冷遇。

　　在这一阶段中，康师傅与统一拉近差距的杀手锏就是康师傅借助红烧牛肉面的单品突破，因为这是一个企业从新市场开发取得突破直至长期而稳固地占领市场所必须经历的一个过程，或者说市场稳定并走向成熟所必经的阶段。同时，单品突破是企业根基和品牌奠定的前提，是一个弱小企业走向成功的起点。

　　第二阶段，丰富产品结构，构建防御体系。

　　2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想（当时统一在大陆市场的占有率为21%）。

　　之后，康师傅依然坚持了自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面主导产品的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。

　　在产品导入方面，康师傅奉行"来得早不如来得巧"的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。

　　值得关注的是，这个时期康师傅在台湾市场实施了总成本领先的竞争策略，并且在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着"以有限的资源创造超值销量"的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。

　　在这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在"好劲道"、"统一100"产品线上停留，在面对康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销From EMKT.com.cn多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。

　　从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出"亚洲精选"系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在"亚洲精选"系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。

　　纵观统一的产品路线图，我们不难发现，在这一阶段，统一这位昔日的大哥却没有了大哥的风范，这一阶段的问题表面上看是统一的产品研发能力较弱，新产品的持续性不强，本质上是统一没有认清这一时期方便面的行业本质，在产品的品类创新上始终没有爆发力，并且显然有了退守甘败下风的意思。

　　第三阶段：产品常新，企业长青。

　　百年企业或百年品牌的成功，其实就是在把握消费者核心需求的基础上，实现产品不断更新的结果。产品更新不是要等到老产品退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新，康师傅更是深谙此道。

　　康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向了产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。

　　方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。

　　消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？

　　为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占了销售额的45%以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。

　　新品开发的前提是把握行业本质，在行业本质的前提下，根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。因为迷失行业本质的企业注定是不成功的企业，是难以持续的企业。

　　营销战略先行

　　一路走来，康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。

　　笔者认为，竞争只是表面现象。很多时候，企业失败的真正原因不在于竞争。某种意义上讲，企业在竞争中的失败，更多的是在战略上的失败，尽管诸多企业老板固执地认为企业不缺少战略而缺少的是执行，但方向错了，执行力到位又有何用？因此，企业竞争失败就是没有远见、偏离行业本质的失败。

　　而在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。

　　产品突破，广告突破。

　　这是上世纪80年代末、90年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。

　　1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句"好味道是吃出来的"的广告语铺满大江南北，康师傅在90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为"广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了".

　　市场重心下沉，砍掉大户。

　　这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。

　　1997年，亚洲金融危机后，中国从"短缺经济"快速过渡到"过剩经济".市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机，因为只有在逆境顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级"大户",市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。

　　康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统"大户"要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。

　　康师傅在这一阶段，以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此，整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还是现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。

　　渠道精耕，调整生产布局。

　　康师傅自99年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈

　　从2000年开始，康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场，而且围绕终端实现了渠道精耕。为此，康师傅三年时间内在渠道上投入了4000万美元。

　　为了给渠道精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5%以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

　　精准式行销

　　自05年开始康师傅在通路上做出调整，根据0/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留CA、CB点的拜访，并重新对CA、CB点进行定义，放弃CC点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。

　　依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H、M、L）和80/0销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级A级（最重要）、B级（重要）、C级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于0的人力和财力，反而能够得到80以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路

　　后记

　　康统博弈有无悬念？

　　从发展与竞争的角度看，任何一个企业都不会强大到不可以挑战，同样任何一个企业也不可能弱小到不可以竞争。

　　尽管笔者全文都有长康师傅之威风、灭统一之锐气的嫌疑，但这并不代表康师傅就无坚不摧，也不代表统一就绝无翻盘的可能。

　　在未来的竞争中，如果康师傅不能在技术和产品更新上取得持续突破，以此巩固并提升自身的综合竞争力，就会给统一留下竞争的突破口。如果统一能够意识到在此突破，即使康师傅在此设防，也不并不代表统一向康师傅挑战成功的可能性就没有。何况，从综合实力来看，统一的资本实力和团队能力，仍然是康师傅的最大威胁。同时，统一再次超越康师傅需要的不仅是战略，更需要的是时间和过程，因为决定食品企业最终命运的是规模，统一只有以战略为前提，以市场为导向，实现对方便面行业与市场本质的再认识，刮骨疗伤，卧薪尝胆才会实现一直以来的梦想。（作者系上海观峰国际机构首席营销专家，清华大学工商管理硕士，中国营销管理学院特聘客座教授。潜心致力于快速消费品市场实战营销15年，历经国华食品、（台资）三义实业集团、伊利集团（冷饮事业部、液态奶事业部）、祥龙四五酒业等企业与行业历练。完成了"从能量到销量"和"支点营销"理论的创建研究与应用。近期在《销售与市场》等经济类核心期刊发表营销研究和实践成果论文120多篇近200万字。被评为2008中国营销策划领域权威专家）