在现代的市场管理中，业务代表因为其本身所承担的职能，而广泛的分布在市场上，承担着调查市场、客户引单、客情拜访、终端检查、市场督导等基础工作。在日复一日年复一年的市场管理过程中，业务代表因为工作方法、工作态度的不同，与经销客户、零售终端及消费者结成千差万别的合作关系，由此形成了业务代表们各式各样的角色定位。

　　业务代表的这种角色定位，不仅影响着企业的市场拓展思路、分销渠道建设、市场推广效果，同时也会对经销商的积极性、主动性产生不亚于利益因素的影响。

　　随着企业市场意识的觉醒和现代营销管理理论的不断完善，现代营销管理的重点，已经从产品管理逐步过渡到市场管理。网络建设、渠道疏通和市场布点的需要，使企业一方面不得不强调市场的覆盖率，从而增加自身产品与消费者的接触点；另一方面也要加强自身队伍建设，实现对经销渠道及终端网络的管控，以适应市场环境的变化和分销模式的不断升级。同时市场竞争环境的日益恶化，也使越来越多的企业逐步认识到，市场需要维护，更需要管理，拥有良好的市场秩序，远比价格战更加重要。

　　也因此，各企业纷纷招兵买马，建立庞大的能够渗透到市场各个角落的业务代表队伍，同时也更加重视业务代表基础素质的培养及职能定位。业务代表队伍，不仅基础素养和业务技能有了很大的提高，人员数量也突飞猛进，成了企业最为重要的战略资源之一。

　　这么多的业务代表奔波在市场上，坚持不懈地对客户和潜在客户进行围追堵截，其执着程度让客户感动的同时，也感觉到分外的无奈和厌烦，理解的会一笑了之，不理解的肯定是拍桌子骂娘。众多业务代表的表现，不仅关系到企业的市场份额，同时也关系到企业的品牌建设，因此，管理好自己的业务代表，也就逐渐成为了企业开拓市场，占有市场的决定性因素之一。

　　一、管住业务代表的腿还是管住业务代表的嘴？

　　大多数企业，都要求业务代表腿勤、嘴勤。腿勤才能走遍市场，提高拜访频次，发现更多的机会和问题；嘴勤才能宣传好企业的有关政策，与客户建立和谐融洽的关系。但在实际的市场运作中，多数业务代表腿勤、嘴勤是做到了，但往往没有"勤"到点子上。

　　有些业务代表腿勤，勤的是自己的事情，一天到晚见不到人影，偶尔有人问起，他会说自己跑了多少路，走访了多少家客户，多么多么辛苦之类的话。这类业务代表，精力旺盛但对企业忠诚度不够，要么是捎带着销售其他产品，要么就是做自己的事，究其原因还是利益在驱动。导致业务代表养成这种习惯的原因有三：一是因为企业监督不到位，或者说是缺乏合理的监控体系；二是产品销售不景气，业务代表吃不饱，工作量不足；三是业务代表与直接上级关系不睦，有得过且过的想法。明白了个中原因，我们才能够对症下药，从根本问题上入手，调动业务代表的工作积极性。

　　业务代表的嘴勤，并不是反映在他说话的多少，而是反映在他说过的话所产生的影响。有些业务代表乱承诺，乱许愿，事情过去后得不到兑现，导致客户或者消费者极度反感，对企业的信用产生怀疑；也有一些是泄露企业的机密，损害企业利益，导致企业在市场上处处被动；对于业务代表嘴的管理，目前企业的通常做法是安排人安抚客户，忍痛折中兑现承诺，尽量避免业务代表了解企业机密信息，同时对有这样行为的业务代表，马上采取极端措施。

　　这种治标不治本的管理方法，根本解决不了业务代表的"大嘴"问题。要想让自己的员工不要乱说，最好的办法是让员工明白他再做什么，譬如明确管理制度，加强业务知识和技能培训，加强业务代表工作的监督管理等。

　　腿和嘴的关系，其实就是说和做的关系。管住业务代表的腿和嘴，不仅可以保证企业的声誉、利益免受不必要的损失，同时也可以尽可能的收集市场信息，把管理的触角渗透到市场的各个角落，反映真实的市场状况，为企业的市场决策提供有效的依据。

　　二、业务代表，做警察还是做帮工？

　　由于业务代表本人对本身职能的理解不同，在执行的过程中，往往会选择不同的侧重点，有些偏重于监督管理，有些偏重于服务。在不能得到合理疏导的情况下，这两种工作思路就有可能演化成两个极端，有的被客户党成警察，有的则沦为客户的帮工。

　　被客户当成警察，从字面上来理解，无疑是一件好事。警察是执法者，在很多人得心目中，不仅代表游戏的规则，同时也代表游戏规则的执行。对于很多经销商来讲，身边多了一个警察，自由度肯定会降低，既不能自我操控价格体系，也不能灵活变动产品促销政策，只能按照企业的要求，在企业许可的范围内开展正常的市场运作。但是一旦业务代表只强调权力，而忽略了服务的话，"警察"两个字，就成了客户的枷锁。

　　很多业务代表在企业的领导下开展工作，因为销售任务和管理制度的原因，往往承受着很大的精神压力。一些不能正视压力的业务代表，会将这种压力全部转移给自己负责管理的客户。今天要求客户这样做，明天要求客户那样做，客户稍有微词，马上拉下脸来，利用职权来修理客户。业务代表的这种行为，让客户既反感，又无奈。久而久之，便会貌合神离，或者干脆分道扬镳，改做其它产品。

　　强调服务而忽视管理职能的业务代表，则会沦为客户帮工。业务代表都有销售任务，而销售任务的完成则要靠自己管辖区域内的客户来实现。因此，为了完成销售任务，一部分业务代表不得不把客户当成真正的上帝，帮助理货，帮助引单，甚至帮助送货、搬运，时间一长，逐渐就成了客户不花钱的帮工。

　　按照道理讲，帮客户干点活，本来无可厚非，可帮忙太多就会使客户误解，认为业务代表帮自己干活是应该的，就应该为自己服务。如果有时候业务代表因为种种原因而不能帮忙，客户还会大光其火，认为业务代表没有尽到责任。帮忙帮到这个份上，对于业务代表来讲，不能不说是一种悲哀。

　　客户是企业的合作者，是靠利益联系起来的，合作的时间长了，也会产生一些感情，但是企业与客户均不是对方的唯一，他们彼此之间的选择是自由的，没有哪一个客户生来就是某个企业的，就必须经销某种产品。也没有哪一个企业，必须为自己的客户负全责，必须保证他比别人获取更大的利益。因此，业务代表做警察或者帮工，都是有限度的，有条件的，所有的这些，只能在大家约定的游戏规则的范围内进行，任何超越游戏规则的行为，都会给相互之间的合作带来极大的阻力，甚至成为反目成仇的导火索。

　　三、业务代表，要象农民经营土地一样经营市场

　　业务代表与市场的关系，和农民与土地之间的关系一般无二，出了力，流了汗，才能有收获。

　　所不同的是农民纵然是地没有种好，只不过收入少一点而已，没有什么负面的影响。而业务代表运作市场的失败，则会给企业带来极大的损失。客户失去信心导致市场网络崩溃，之后市场份额下降、企业效益下滑、品牌资产流失、员工利益得不到保证等等也会接踵而至。并不是笔者危言耸听，市场实际如此，已经过无数遍的验证。

　　也许有人会说，农民种地，不过一些方法技巧而已，又如何能和业务代表运作市场同提并论。这种思想其实是自欺欺人。种地同样需要知识，需要科学技术，靠天吃饭尤其不足取。运作市场也是一样，从最基础的客户拜访，到产品结构调整，从价格体系设定，到售后服务管理，每一项都是必需的。市场基础环境、消费者需求则都是先天条件，仅靠这些就想做好市场，无异于痴人说梦。

　　四、业务代表日常工作四要点

　　很多企业都编制有业务代表岗位职责、管理手册等，以制度的形式明确业务代表的言谈举止、拜访路线、工作程序等等，但是并不是所有的业务代表都能按照既定的规章制度执行企业的决策，而且业务代表因为工作习惯、文化背景等诸多原因，也不一定就能够真正理解市场管理的真谛，再加上业务代表的工作地点非常分散，工作量大小不一，不便于召集起来利用培训、观摩、讨论和研究等方式，得到业务知识和技能的再造和提升。翻出任何一个企业的业务代表工作手册，可能都是厚厚的一本。这么多的内容，这么多的项目，要想让业务代表在短期内消化，都是不太现实的。因此，业务代表的日常工作，一方面要有严谨的工作计划并严格的按照计划执行；另一方面也要突出重点，强调效率。

　　业务代表日常工作四要点，一是客户拜访，收集市场竞争信息，了解市场需求及产品的市场表现；二是客户经营行为检查，检查客户库存，发货纪录，协调供需平衡；三是帮扶客户，宣传企业政策，灌输营销知识，帮助客户成长；四是做好售后服务，及时稳妥的处理有关产品投诉、产品差异化分析，引导消费者养成正确的消费习惯，培养品牌忠诚度。

　　抓住这四个点，就等于抓住了市场管理工作的总纲，纲举目张，所有的工作才能得心应手，游刃有余。

　　对业务代表的管理，本身是企业营销管理的重要组成部分，也是一项规模相当宏大的工程。解决业务代表的管理问题，不是一夕之功，更不能一蹴而就。业务代表就如同一块又一块浑金璞玉，最终能够成为什么，还要看企业如何去雕琢。