扩张到哪里，就应把品牌带到哪里吗?【汽车销售技巧】
2011-07-26 14:25
汽车销售技巧,车市里的武器汽车营销的七种绝技,作为一名汽车销售人员，汽车和市场营销的专业知识是必不可少的。
当市场环境恶化时，管理者受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入表面上看来更吸引人、比它们现在的市场定位高一等级或低一等级的市场中去。如果对成本和回报进行评估之后，你仍决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，要牢记，你面对的挑战是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。
如果对成本和回报进行评估之后，你仍决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，要牢记，你面对的挑战是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。
当市场环境恶化时，管理者受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入表面上看来更吸引人、比他们现在的市场定位高一等级或低一等级的市场中去。而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。这种吸引力的确很强，并且在某些情况下，这种垂直的品牌扩张不仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有规模经济、品牌资产和零售影响等方面的优势的最优秀的品牌也是如此。但是要当心，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这种品牌最初推出时面对的风险还要大。实际上，这个战场上到处散落着死去的和受伤的品牌，它们是对那些想要以这种方式进行扩张的管理者的警告。
随后，在采取行动之前，管理者应该确定这一行动带来的回报是否值得去冒这些风险，机会有多大？品牌在新市场应当保持它现有的市场定位，还是给品牌重新定位更好？这样的行动可能会造成什么反响？垂直扩张是惟一的选择吗？创建新品牌是不是一个更好的选择？这场垂直扩张的游戏中的获胜者和失败者的经验和教训，能够帮助管理者回答这些问题。
一般情况下，我会建议管理者尽可能避免使用垂直扩张方法。这个概念本身存在着内在的矛盾，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易破坏这些特性。但是"永远不"不是绝对的。管理者会发现他们面临着这样一种处境，既有正在出现的机会，也受到战略性的威胁。而采用垂直扩张以外的其他替代方式，可能会带来更高的风险和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地进行过垂直扩张。如果对成本和回报进行评估之后，你仍然决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，要牢记，你面对的挑战是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。
进入次一级市场
让我们首先考虑把一个名牌扩展到低价位市场的情况。有时候，这种机会出现在一个品牌现有的销售渠道中，例如，通过超级市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。更常见的情况是，机会是由公司自己的低成本销售渠道创造的，或是与之相伴的，企业必须做好准备，通过这一渠道销售产品。专业的超级市场，如家得宝公司（Home Depot）和回路城公司（Circuit City）已经创办了面向对价格敏感的消费者的以某类产品为主导的批发商店，并实现了相当的规模经济。像价格俱乐部（Price Club）这样的仓储俱乐部和沃尔玛这样的折扣商店都是很好的例子。还有，直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构，同时也提供了进入低价位市场的途径。
有谁会不受将其业务转向或至少部分转向这个规模庞大并在不断增长的低价市场的诱惑呢？这种垂直扩张能使销售量增加，并产生规模效应。除此以外，它还可以使你免受自营商标产品、以价格为核心的品牌竞争者及低质量进口货的威胁。而且，品牌转向次一级市场很容易--有时候是不知不觉的。移向次一级市场的行动所带来的危险是，一旦一个品牌的名称与次一等级的产品联系起来（即使这次行动只代表着价格或者性能的轻微改变），都会冒失去其高定价（并据此推知为高品质）品牌地位的风险。
让我们来看看，由伊利诺伊大学的卡罗尔·莫特利（Carol Motley）教授和佐治亚大学的斯日内万斯·雷迪（Srinivas Reddy）教授所做的研究的结果。当莫特利和雷迪将凯马特（Kmart,一家折扣百货公司）和萨克斯第五大街（Saks Fifth Avenue,一家高端百货商店）关于重新定位的决定向消费者发布时，他们发现，尽管凯马特被描述成要提高档次，但人们对它的态度并没有改变；而与此形成对照的是，当萨克斯被描述成要进入低档市场，或者甚至是进入主流市场时，人们对它的印象变糟了。确实是这样，凯迪拉克 Cimarron 轿车（凯迪拉克版的雪佛兰式紧凑型轿车）在20世纪80年代给凯迪拉克品牌带来了巨大的损害，证实了向次级市场扩张的潜在危险性。
避免进入次级市场引起负面效应的一个办法，就是推出一个新的品牌。1993年，服装零售商盖普店（Gap）发现，其竞争者针对它的对价格敏感的客户推出了一种与盖普的款式相近，但价格比盖普低20%-30%的产品。于是，管理者决定尝试推出"盖普仓库"店，这个商店里出售能提供具有盖普式的品味，但价格和品质都有所降低的商品。然而，一年以后，管理者发现，这家新店与盖普品牌的联系使盖普店的主顾们感到迷惑，并使盖普的核心品牌形象开始受到损害。据此，他们将新商店重新命名为老海军服装公司（Old Navy）--这个品牌凭借它自己的力量取得了巨大的成功。
然而，推出新品牌并不容易。首先，创造一个新品牌（建立知名度，创立品牌形象和品质的概念，及发展消费者群）是非常昂贵的，经常昂贵得让企业无法负担。即使是拥有众多资源的IBM公司，在创建Ambra品牌时也失败了。Ambra 是一种产自亚洲的、相对较便宜的个人电脑，1992-1994年间，以邮购的方式在欧洲和美国销售，在与戴尔公司（Dell）、盖特韦公司（Gateway）和IBM公司的其他型号电脑产品的价格竞争中，Ambra无法把价格保持在足够低的水平，以弥补其品牌资产的缺乏。其次，新的品牌面临着销售障碍。公司必须说服零售商相信，这个尚未站稳的低价品牌可以存活下去，而且还能为零售商增加价值。零售商们可以拒绝销售一种无法提供成熟的品牌资产的新产品。
对整个品牌重新定位
如果创办一个新品脾不是一个可行的选择，管理者可以考虑利用他们现有品牌的影响力的方法。有几种可能性：一种就是在新的市场将整个品牌重新定位。这样做最直接的方法就是降低品牌产品的价格，此法可称为"万宝路方式",以纪念在1993年4月2日万宝路这个品牌降价40%从而令股票市场产生大震动的行动。Taco Bell公司，Post Cereals公司，美国电话电报公司（AT&T），宝洁公司的"帮宝适"（Pampers）纸尿裤，亚马逊网络书店（Amazon）和许多其他的品牌，在面对价格导向的竞争者和强大的零售商时，都采用了"万宝路方式"来提高其竞争力。
但是，这种方法会非常危险。首先，降价隐含着巨大的财务问题。例如，20%的降价，这超过了大多数品牌的全部获利能力，并对那些有超额利润和超高定价的品牌造成相当大的压力。除此之外，竞争者（尤其是处于弱势的竞争者）没有别的选择，只好以同样幅度或更大幅度永久降价。价格战是非常真实的威胁。
其次，"万宝路方式"会对品牌形象造成巨大损害。降价可能会使价格成为竞争的基础，从而强化了消费者对一个品牌缺乏独特性的看法--尤其是在质量上。Taco Bell公司为了提高其商品销售量和充分利用它相对于其他速食店的成本优势，在20世纪90年代推出了"超值"菜单，从而成功地提高了销售额，同时使其他速食连锁店的销售额开始下降。1995年，面对销售额的下降，Taco Bell公司试图将这一策略进一步推进，推出了"极其超值"菜单。这个行动后来被证明是不成功的，所以公司决定要扭转它的形象，并以更好品质的产品和更高的标价来提升菜单的档次。然而，消费者不接受这种做法。显然，想把一个已经很牢固的低价形象转变成更高档次的形象，不是一件容易的事情。
一种减少玷污品牌形象风险的方法是在采取价格行动时，提供一个合理的解释，来暗示产品的质量并未因价格而受影响。1992年，宝洁公司推出了一项天天低价活动，作为它创造针对消费者和零售商的更为有效的配送系统战略的一部分。对于零售商而言，这一活动减少了它们采取高成本行动（如提前购进和转向别的厂家）的动力；对于消费者而言，它使购买简单化。零售商和消费者都认为，这个行动是一项更大的前后连贯的战略的一部分。
公司还可以在降低价格的同时，对品牌提供额外的支持，以减少损害形象的风险。
万宝路在降价之前和降价之后，都进行了积极的广告宣传，并推出了"万宝路探险队"促销活动（投资2亿美元，作为对其忠实消费者提供户外探险活动的奖励）。当一个品牌的边际利润要下降时，对其进行投资，正如万宝路所做的那样，初看起来是一道"不好吃的菜".这可以理解，大多数管理者都想尽可能地维持品牌的利润率。然而，不增加投资，这个品牌的产品就要冒险而有可能仅仅因价格而被消费者承认和购买。
当然，如果一个品牌变得过于弱小，以至于振兴它已经是不可行的时候，那么可能就不会有什么可以用于冒险的品牌资产了。舒波乐（Schlitz）啤酒在20世纪70年代为了降低成本，开始使用相对便宜的原料和工艺，结果使生产出的啤酒味道虽然与原来的啤酒一样好，但在货架上放太久后就会变浑并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000万瓶瓶装和罐装啤酒，并重新使用老工艺生产啤酒，但是它的形象和销售量再也没能恢复。在舒波乐的销售量从1977年的1700万桶以上，降到80年代后期的不足100万桶后，它变成了一个低价品牌。它再也没有什么品牌资产可失去的了，也没有其他可行的重振品牌的替代选择了。
意识到基于价格管理品牌与基于品质或风格形象管理品牌是不同的这一点很重要。基于价格管理品牌的管理者应该减少对其品牌的支持，并在后勤、生产、价格和服务等方面创造一种成本优势（或至少避免一种成本劣势）。处于成本劣势的价格品牌试图参与竞争，其结果将是很不幸的。
一个品脾参与一个次一级市场的竞争的最好方法，就是创造价值和差异性，从而使得这一品牌的价格不再被认为定得过高。宝洁公司曾不止一次地成功采用这一策略。例如，在过去的几年中，汰渍品牌的管理者对产品和包装进行了不下数十次的改进革新，从而阻止了这一品牌产品变为普通日用品的趋势。
使用次一级品牌
如果一个品牌的大多数消费者情愿付高价，那么，为了吸引新的消费者而将整个品牌移入次一级市场就没有多大收益。公司只是以一个消费者群换来了另一个消费者群。在这种情况下，管理者应当考虑使用次一级品牌，即一个拥有自己的名称同时在某种程度上又利用主品牌的地位来支持其品牌资产的品牌，例如万豪饭店的庭院酒店和吉列佳信剃须刀。在提供次一级产品的情况中，次一级品牌的作用就是帮助管理者在利用主品牌的资产影响消费者的同时，将新产品与主品牌产品区别开来。利用次一级品牌的意图就是，不管次一级品牌的表现如何，既要保持主品牌的信誉和威望，又要使原来的品牌免遭挤占。（在大多数情况下，问题不是主品牌是否会受到次一级品牌的不利影响，而是怎样尽量减少这种负面影响。）
在主品牌和次一级品牌之间有三种关系。在第一种关系中，主品牌可以作为次一级品牌的"担保者".在这种情况下，次一级品牌在二者中占更主导的地位，它促使消费者作出购买这一产品或服务的决定，并形成使用这一产品或服务的经验概念。在第二种关系中，主品牌和次一级品牌是"共同驱动者",二者对消费者有大致相同的影响。在第三种关系中，主品牌可以保持它的主要影响，成为"驱动者",次一级品牌则充当"诠释者"的角色。所谓诠释者，就是告诉消费者，公司提供了一种与他们所熟悉的产品或服务略有不同的新品种。要记住，每种类型的关系中还分不同的等级。"担保"可以表现为一个产品包装上的角落里的小标志图案，也可以是仅次于"共同驱动者"关系的、更明显的"担保"动作，其范围很大。有一些作为"共同驱动者"的次一级品牌的驱动作用比其他的次一级品牌要更小一些；而有些作为"诠释者"的次一级品牌则担任有限的驱动角色。
简而言之，不同的次一级品牌对于消费者的购买决定及使用产品和服务的感受的影响程度是不同的。消费者购买和使用的是福特汽车、金牛汽车，还是二者的联合品牌汽车呢？当他们购买一辆福特金牛汽车时。他们所期待的那种特定风格和性能水平是来福特呢，还是来自金牛？当他们决定买福特汽车时，他们期望得到什么？当他们决定买金牛汽车时，他们又期望得到什么呢？
让我们进一步考察一下主品牌与次一级品牌相关的三种方式。
担保者 约翰·迪尔公司（John Deere）进入低价割草机市场的案例，是担保者关系的很好说明。约翰·迪尔公司以生产草坪机而闻名，它的割草机通过专门的经销商以大约2000美元的价格出售。尽管制造商在专业市场上还可以把价格控制在这么高的水平，但是，批量零售商，像西尔斯公司和家得宝公司，已开始不断扩大这一市场的份额（大约30%），它们以约翰·迪尔产品价格的一半销售产品。于是，约翰·迪尔公司推出了专门供应低价产品零售商的担保型的次一级品牌，来自约翰·迪尔公司的Sabre牌低成本割草机的特点包括不太昂贵的设计和与约翰·迪尔公司其他产品不同的颜色和感觉。
同样，当万豪国际公司想要进入商务旅行者和家庭经济旅馆市场时，它推出了万豪的庭院酒店和万豪的费尔非尔德旅馆（Fairfieldlnn）两种连锁旅馆，它们在地理位置、周围环境和服务上都有十分明显的不同，同时，它们与主品牌也明显不同。万豪公司的担保使消费者相信，这些低价旅馆会像万豪公司一样履行其对消费者的承诺。
还可以看一下霍巴特公司（Hobart），它生产用于面包店和饭店的工业级的搅拌器。管理者决定生产一种不太贵的供工商业中的炊事人员使用的搅拌器，并以此来同进口产品竞争，同时又不损害它的旗舰产品"黄金标准"霍巴特搅拌器系列。1996年，公司推出了来自霍巴特公司的 Medalist 搅拌器，这种搅拌器比原来的霍巴特搅拌器要轻一些。除此之外，它们是用较便宜的原料和工艺制造的，而且，它们在颜色、标志等方面与原来的霍巴特旗舰产品都不同。
当一个公司提供一种受担保的次一级品牌时，会有三个品牌在起作用。主品牌本身被分为两个：一个产品品牌和一个企业品牌。产品品牌仍同以前一样，是能提供特定的形象和相关利益的高品质品牌。与之形成对照的是，霍巴特公司已经成为一个企业品牌，并为次一级品牌 Medalist 提供担保。Medalist 本身已经成为一个新的产品品牌。这样，主品牌霍巴特通过企业品牌霍巴特公司，与次一级品牌 Medalist 区分开了。
担保策略提供了极好的机会来最大限度地减少对主品牌的损害以及减轻主品牌被挤占的危险。必须记住的是，三个品牌都需要进行积极的管理。例如，霍巴特公司这一企业品牌的管理者，要把努力集中在公司的无形特征上，如具有创新精神或是拥有一种面向消费者的企业文化等。霍巴特这一产品品牌的管理者要继续像以前一样管理他们的品牌。Medalist 这一次级品牌的管理者应该集中宣传该品牌特别的品质，如这一品牌产品功能上的好处，或是它的独特产品个性。
共同驱动者 吉列佳信的案例展示了一个成功的共同驱动者关系。吉列佳信抛弃型刀片肯定达不到"男人可以获得的最好刀片"这个标准，而这个标准是吉列公司在剃须产品中遵循的一贯标准。但是，抛弃型刀片与高档次的刀片，如感应和 Atra 这类吉列公司一直在技术上保持领先的品牌刀片，它们在质量上是不同的。吉列公司可以为一个抛弃型刀片品牌提供一种合理的解释，即称其为抛弃型刀片类产品中最好的。但是，佳信使用者的特性（比传统的那种成熟的、具有男子气概的吉列刀片使用者更年轻、更随意）在将抛弃型刀片与其他系列刀片区别开来的过程中起了主要作用。两个品牌名称都对消费者购买产品的决定产生了影响。
联合航空公司（United Airlines）的联合特快品牌是另一个有代表性的例子。联合航空公司提供联合特快航班，这是一条往返航线，与联合航空公司的其他航班连接很方便，并且拥有安全可靠的名声。这当中没有相互挤占市场的情况，因为航班之间不存在竞争。联合特快与其主品牌不同，它的空中服务水平较低，使用较小的飞机，它的产品个性显得更休闲一些（甚至有些时髦）。
共同驱动者关系并不总是成功的。看一看柯达公司快乐时光胶卷的情况。1994年，柯达公司推出快乐时光胶卷同以价格取胜的品牌和自营商标胶卷竞争。但是，在它推出该胶卷之后不足两年，管理者又让快乐时光退出了市场。原因是什么呢？因为许多快乐时光的消费者就是柯达原来的客户，而且，他们被快乐时光吸引的原因是他们把它当作了一个低价格的柯达胶卷。然而快乐时光的价格仍然比市场上的低价品牌要高许多，它对那些以价格为导向的消费者并没有多少吸引力。事实是，低价品牌一直同快乐时光保持着价格差距，除非柯达公司真要卷入一场价格战。看起来很可能的是，快乐时光正在柯达公司的忠实消费者中制造迷惑，并正在损害公司核心品牌的形象。
驱动者 在这三种关系中。主品牌作为驱动者、次一级品牌作为诠释者的这种关系风险最大。主品牌的市场很容易受到挤占，因为很少有什么东西能将二者区别开来。如果作为诠释者的次一级品牌（像超值或经济这类品牌）仅仅象征着一种低品质的产品，那么市场挤占的风险是最大的。当作为诠释者的次一级品牌象征着一种不同的应用时（像Masterlock的轻型"锁柜和自行车锁"产品线，生产的是设计上与其"屋锁和门锁"产品用处完全不同的产品），或有细微差别的目标市场时（像Fender Starter,它是一种为刚开始学习电吉他的年轻人设计的，提供这一产品的公司的其他品牌产品则是面向职业的、有经验的音乐人的），这种风险就会被降到最小。
奔驰公司提供了一个驱动者品牌运用次一级品牌作为诠释者成功地进入次一级市场的极佳范例。20世纪80年代早期，奔驰公司推出了现在的C级产品，这是一种与 BMW3系、Acura 和凌志（Lexus）品牌的轿车进行竞争的小型轿车。目前，这一级别的车价在3万美元左右，在美国，每年大约可以销售3万辆（大约占奔驰在美国销售额的1/3）。一个历史上以尊贵着称的品牌，一个以超过10万美元的价格销售汽车的品牌，是如何成功地进入次一级市场的呢？首先，奔驰推出的是高品质产品；其次，在推出C级车的同时，公司投入了大量努力，来将其核心品牌所传递的信息由尊贵重新定位为讲究性能；第三，C级车的营销活动积极地盯住年轻买主。C级这一名称创造了一种差异，这一次级品牌的目标是吸引一批年轻的消费者，但是，它未能驱动消费者作出购买这种车的决定，而奔驰品牌仍然保持着这种驱动力量。
再看一看"法林的地下室"（Filenes Basement）这个案例。从1908年以来，法林公司的百货商店就一直在它的地下室销售减价商品（即那些需要被降价卖掉的商品）。那里的商品陈列很杂乱，而且许多消费者喜欢推来挤去的感觉，缺少更衣室也是这里的景观的一部分。"法林的地下室"与地面上的各层高级店面非常不同，实际上这一品牌变得非常强大，以至于足以成为一个微型连锁店，它经营得很好。但是，在20世纪80年代后期，它成了一场恶意收购的牺牲品。
进入高一级市场
将一个品牌由主流市场移入高一级市场的动机很明显：高端市场比中层市场有更高的利润率，并且，新出现的高端细分市场，通常会重新激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。看一看微型酿酒作坊、特制咖啡、豪华汽车，甚至是高档饮用水，这些产品对它们各自的那一类产品都产生了什么影响。最新流行的、令人激动的市场，还有它们的利润率，都在召唤我们，但是，一个已经在主流市场树立了牢固地位的品牌，能够完全改变它的形象以参与其中的竞争吗？
这是一个事关信任度的问题。大多数消费者会问：一个过去经营不太昂贵的品牌产品的企业，是否有相应知识、能力和愿望去运作一个高级品牌，是否能提供他们所期待的功能和情感上的好处。即使是有着良好声誉的品牌也会受到怀疑。例如，假日酒店这个品牌名称代表着舒适的家庭酒店，但是，当其被用在定位于高一级市场的皇冠假日酒店（Holiday Inn's Crowne Plaza）品牌名称上时，它实际上就成了一个阻碍。最后，一点也不奇怪，公司取消了皇冠酒店与假日酒店的这种联系，让皇冠酒店独立参与市场竞争。拥有低品质形象的低级市场品牌演变为更高品质、更高级市场的品牌的案例是非常少的。丰田公司是一个例子，但公司改变它的形象花了十几年，其中包括对产品进行了给人留下深刻印象的性能改进，并花费了数十亿美元用于广告宣传。
与进入次一级市场相似，进入高一级市场的一个方法就是创建或收购一个新品牌。例如，本田公司的管理者认为，本田这一品牌名称是公司进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场并取得成功的致命障碍，所以他们创建了 Acura 这一品牌。丰田公司和日产公司（Nissan）也学本田公司的做法，分别推出了凌志和无限这两个品牌。同样，当布莱克-德克尔公司在1992年推出供职业建筑人士使用的工具产品时，它使用了一个新品牌 De Walt .该公司的研究表明，布莱克-德克尔这一品牌在职业建筑人士眼中，是与自助市场、除尘机，甚至是爆玉米花机联系在一起的。公司意识到这种联系预示着推出以这一品牌命名的优质系列工具是不可能成功的。
丰田公司拥有凌志，或布莱克-德克尔公司拥有 De Walt 品牌这些事实无须隐瞒。实际上，拥有这种"影子担保"可以减少消费者对新品牌能否在市场上长期存在的疑虑。凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它向消费者传达的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。
然而，还是同样的问题，创建一个新的品牌可能是极其昂贵的，尤其是在竞争对手已经建立了很成熟的品牌的情况下。例如，丰田公司对凌志进行了大量的投资，以帮助它成为竞争者中的一员。有时候，通过获得授权使用高一级市场里的其他类别产品的品牌来减少成本也是可能的。比如，一个服装产品使用"蒂法尼"的名称，或是一种家具产品使用奔驰的名字。但是，这种方法却放弃了拥有高一级品牌所能带来的战略力量。
为整个品牌重新定位
有关这一点很简单。直截了当地将主流市场或低价市场中的品牌，重新定位于一个更高级的市场几乎是不可能的。主流品牌就是缺乏那些与高级品牌联系在一起的特性，如使用者形象、品牌个性和公认的质量，而这些对于让消费者相信应当为这一产品或服务支付更高的价格是很必要的。除此以外，进入高一级市场的行动，即使是成功的，也会有牺牲主品牌现有消费者群（公司的主要资产）的风险。当公司的品牌为了吸引一个新市场而改变形象时，公司现有的消费者可能会对这一品牌感到不舒服。西尔斯-罗巴克公司是在这个领域里取得成功的少数公司之一。通过少见的广告宣传以及为了改变商店的环境而进行的巨大投资后，西尔斯公司向高端市场前进了一小步，特别是在女性服装领域。但是，在这样做的过程中，公司是在走一根很细的钢丝：它的忠实的、价值导向的消费者，对于他们付款所能获得的东西有特定的期望，他们或许会产生疑问，这个新品牌形象是否会改变他们心中的那个等式。
使用次一级品牌
在进入高一级市场的行动中，次一级品牌扮演的角色，与其在进入低一级市场的冒险中的角色一样，它们能帮助管理者在利用那些主品牌的资本来影响消费者的购买决定的同时，将企业新提供的高品质品牌与原来的品牌区别开来。
在为进入高一级市场的行动中而使用的次一级品牌里，它们在与主品牌保持的距离方面各不相同。当主品牌是担保者时，如"本大叔乡村小屋"大米，其次一级品牌是相对独立的，它有自己的品牌形象，并影响着消费者的购买决定。当主品牌和次级品牌是"共同驱动者"的关系时，如MJB EuroRoast 咖啡或布莱克-德克尔昆腾（Quantum）工具，每个品牌对于购买决定的影响几乎相等。当主品牌是驱动者，次级品牌是诠释者时，如特雷费森馆藏酒（Trefethen Library Reserve）或 GE Profile 电器，次级品牌根本就不会发展成一种单独的形象，而是作为主品牌向高档的延伸。
在考虑推出一个高一级市场的次一级品牌时，很重要的一点就是考虑新品牌的潜在消费者。这个品牌是否真能够吸引那些习惯于购买最高端的商品的人们，或是这个次一级品牌的最大潜力是否真的处在最高端的品牌和主品牌之间的某个位置上？有时候，最好把次一级品牌定位于高一级市场的低端部分。一个"低价"的高品质品牌对于那些认为自己有独立思考能力，无须通过购买形象来给人留下印象的消费者来说，是很有吸引力的。低端的高品质品牌，对于那些想要成为高一级市场的主顾，但又负担不起高端品牌产品价格的人们来说，也是很有吸引力的。当一个主要的咖啡品牌的管理者决定用次一级品牌进入特制咖啡市场时，他们对自己所认定的目标市场（雅皮士消费者群体）进行了广泛的调查，并据此把次一级品牌定位在这个市场。产品很成功，但是，随后的调查揭示出，它的消费者中并没有多少雅皮士；相反，它的顾客被证明是那些正在提高档次的主流消费者。
要记住，垂直扩张的跨度越大，就越难完成。以 Rice-A-Roni 为例。因为这个主品牌是与日常的肉制品紧密联系在一起的，它的高档次一级品牌 Rice-A-Roni 美味经典就根本不起作用。然而，"本大叔"这一品牌则不一样，它是定位于基本生活品，但又不失一种简单的雅致。正因为原来的品牌很有弹性，所以一个像"本大叔乡村小屋阿尔弗雷多家乡风味肉饭"这样的次一级品牌成为高档品牌，就很奏效。"本大叔"这一名称，尽管本身并不属于高级市场，但它与公司提供的新品牌或新内容是可以相容的。
使用高档次一级品牌最安全的做法，就是采用驱动者--诠释者策略，因为这一策略中，新产品的定位是针对主品牌的，而不是针对高一级市场上的竞争对手的。"特制"、"优质"、"专业"、"金"或"白金"等这类诠释品牌（尤其是在以更高的价格供应这些产品时）可以很有效。它们传递了这样一种信息，即这个高一级的品牌与其主品牌相似，但又可以实实在在地感觉到它们更好。葡萄酒酿造厂用"私藏"、"馆存"或"限量"这类次一级品牌来抢占一个市场的高端部分。同样。航空公司也有"行家舱"（参见后文"次级品牌战略：将风险最小化"）。
一个品牌可以覆盖多少市场
一个品牌成功地横跨从低价市场、主流市场，到高档市场等各类市场的情况，非常罕见。索尼（Sony）就是这样的一个品牌。许多年来，索尼品牌在几类产品中自由地横跨不同的档次和价位。例如，索尼随身听的价格范围能从25美元一直到500多美元，却没有使消费者迷惑或是损害这一品牌。
然而，索尼的战略是否明智，是值得讨论的。当然，你可以争辩说，索尼品牌在知名度和影响力上的获益，弥补了它向低一级市场扩张所带来的一切负面影响。但是，我们永远无法知道，如果索尼公司保护了它的品牌，并为这一市场的低端部分创造了一个独立的低价品牌，索尼（Sony）品牌会比现在要好多少。还有一点值得注意，即使是索尼这一品牌，也没有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。当索尼公司收购了路维斯连锁影院（Loews）时，公司最初把它的名字加在影院上。当公司意识到，大多数路维斯影院都很陈旧，而且无法使观众获得与索尼这个名字相称的影院感受时，公司很快把索尼的名字撤了下来，重新换上路维斯的名字，只有几个较新的、拥有IMAX音响效果，并能强化"索尼（Sony）"品牌所代表的大部分东西的影院除外。
索尼（Sony）的经验确实不同寻常。同时拥有两个独立的市场形象（一个在主流市场的高品质形象，一个在低价市场上的低价形象）也许是可能的，但其前提必须是这两个市场在宣传和销售方面都非常独立。然而，市场却很少有能区分得那么明确的。
来看看利维（Levi Strauss）牛仔裤和花旗银行（Gtibank）的情况。这两个品牌在远东和欧洲都是高端的、着名的品牌，但是在美国却都是主流的、实用的品牌。由于市场之间的地理位置相距遥远，这些品牌的形象冲突问题得到了部分的缓和，但是，即使有这样一个缓冲器，公司仍然面临着困难。花旗银行向那些与它在多个国家有业务往来的全球客户传递出了一种混乱的信息，而正是这些客户构成了一个不断增长的细分市场，这个市场对花旗银行来说越来越重要。而利维公司则被所谓的"灰色销售"所困扰（即商品通过未经授权的，但仍是合法的渠道销售出去了），因为它的产品在美国的零售价格，往往要比在欧洲的批发价格低得多。例如，一家在英国居市场领先地位的零售连锁店 Tesco,近来在地下市场购买了45000件男式501型牛仔裤，并以远远低于那些由利维公司直接供货的店铺标出的价格出售。结果怎样？授权零售商失去了推荐或销售这些产品的动力，而消费者则失去了全价购买真正的利维牛仔裤所能带来的情感收益。
当你考虑进行垂直扩张时，请记住这些案例。对机会和风险要再三评估，要研究你的品牌所处的市场位置，它的长处，它的弱点，它所传递的信息。如果你正考虑向低一级市场或高一级市场扩张，认真考虑一下创建一个新品牌吧。如果你已拥有一系列高档品牌的控制权，考虑一下利用这些品牌把产品线布置得更合理，就像通用电气在其家用电器产品上所做的那样，它把 RCA 作为价格品牌，热点（Hotpoint）作为低价品牌，保留GE、GE Profile和 GE Monogram 作为高级市场的品牌。如果你可以收购一个新品牌，那么就收购一个。为品牌重新定位要承担一些风险。如果你能像推出核心品牌时一样谨慎处理次级品牌的推出，可以使用次级品牌。
次级品牌战略：将风险最小化
当向低一级市场延伸时……
●尽量创造一种瞄准不同细分市场的、在品质上也有差异的品牌产品
将这一品牌产品定位为一种不同的新产品或新提供的服务中最好的一种。例如霍巴特公司的 Medalist,万豪公司的庭院，约翰-迪尔公司的 Sabre,它们从外观到感觉上都与它们各自的主品牌产品完全不同。而吉列的佳信、万豪公司的庭院和奔驰公司的C级轿车，在实体上与吉列感应刀片、万豪公司的Marquis 饭店和奔驰的S级轿车也各不相同。而且，这些低价品牌产品瞄准着不同的细分市场，并渴望成为各自细分市场中最好的产品。在实体差异很明显时，一个低价品牌产品与主品牌产品的区别效果最佳。在像胶卷和化肥这一类的产品领域，创造一个不同的形象会更困难一些。
●在推出低价品牌产品时，考虑一下提升主品牌产品的档次
如果主品牌在档次上稍微向上移一点的话，就很容易在主品牌和次一级品牌之间制造所需的距离。例如，如果你不仅仅是想推出一个工具产品线的低价次级品牌，而是想在你推出一个像 ThriftMaster 这样的低价品牌的同时，还要将原来的产品线提高一个档次，并给它也起一个次级品牌名称，如ProChoice 之类，那么，你就能加大两个品牌之间的区别，并减少市场挤占的危险。正是使用这种方法，吉列的创新高档品牌如 Atra 和感应，加大了吉列佳信和吉列品牌之间的区别。
●对较高价格要谨慎
当核心品牌很知名时，公司就会受诱惑去试图定一个更高的价格，即使在低价市场中也是这样。但是，购买超值商品的人们对价格很敏感，而不管品牌名称是什么。在这个新的竞争领域，你的品牌资产是靠不住的。奔驰的管理者明白，C级轿车的定价很有竞争力，而这是他们成功的原因之一。相反，柯达的快乐时光胶卷受到了重创，因为柯达公司的管理者将它作为一个低价品牌产品推出，然而定价却远高于它的目标竞争市场水平。同样，Armani Exchange 则是企图通过以阿曼尼的名字，来创建一个在休闲服装领域与 Gap 和 Limilcd 竞争的品牌对手，在最初的成功之后，该品牌还是失败了，部分原因就是消费者最终开始对价格之间的差异感到不满了。
●考虑一种暗含的母子关系
暗含的母子关系表明了个性上的区别，并有助于给一个品牌战略提供凝聚力和逻辑性，因为品牌战略本身跨越几个市场，会牵涉到一些基础不一致的地方。低价次级品牌可以作为一线母品牌的儿女。儿女会和母亲拥有相同的"基因",但可能还没有成熟到成为一类产品或服务中最高档次的程度。除了面向比较年轻和不太富裕的市场外，充当儿女的次级品牌可以拥有不同的个性。这种个性的本质将取决于产品的背景、使用者的情况和它的一线母品牌。一个年轻的、充满活力的儿女的形象，可能对摩托车、自行车和健身俱乐部这类产品很合适。一个严肃的儿子的形象，可能会使消费者相信一种新的草坪维护设备或卡车产品的可靠性；而一个自然的、爱玩的女儿形象，可能是一种妇女服装产品的合适形象。
当向高一级市场延伸时……
●垂直的档次升级要合乎情理
一个品牌应该向高一级市场延伸多远呢？次级品牌进入高一级市场时，如果定位在这个细分市场的低端部分时，往往能做的很好。宣称公司的一个产品优于公司的主流品牌产品，比宣称它优于（或甚至只是等同于） 已有的高品牌产品，其产品档次的跨度要小得多。
●使高一级的新产品与原来的产品有所不同
不论主流市场和高一级的市场之间的距离有多远，赋予新产品不同的特点都是很重要的。布莱克-德克尔公司的昆腾系列设备是一个好例子，它是专为在美国2000万或更多的自助消费者发展的，它与公司的核心品牌和 DeWalt 品牌（为职业建筑人士设计的产品品牌）的区别很明显。昆腾系列产品提供了几种与布莱克-德克尔公司的其他产品明显不同的产品，其中之一就是"无尘"钻孔机，它使用了一个专门设计的真空系统。它和其他产品，再加上"昆腾"特有的服务，如《购买指南》杂志和"力量源泉"电话咨询活动等，树立了这一新产品线的信誉，并将它定位在比核心品牌工具产品档次高得多的市场位置上。高一级市场的次级品牌还可以从外观的不同上获得益处。"昆腾"工具是银色的，并且带有黄色印记，与布莱克-德克尔公司核心产品的金属绿色形成鲜明对比。所有的方面，从广告、包装、名称、外观到感觉，都有助于建立次级品牌的不同个性，并因此帮助它在市场中树立起自己的形象。
●通过赋予高级次级品牌"银弹"的角色，来重新定义成功的概念
换句话说，就是把次级品牌作为使核心品牌重新充满活力的工具。Gallo 公司正是通过它的 EJGV 品牌（一个建立在很坚实的低价品牌基础上的高级次级品牌）这样做的。Gallo公司最大的销售额来自它的印有 Gallo 商标的罐装葡萄酒，这种酒已经开始面临一些来自档次略高的品牌，如 Glcn Ellen 的严峻竞争了。为了保护自己，庞大的 Gallo 公司需要在产品档次上向上移一点，这是一项令人望而生畏的工作。因此，公司推出了 EJGV,一个新的葡萄酒产品线，它的价格是那些罐装葡萄酒的两倍多，它的标签、酒瓶的种类和广告都与一个高级品牌相吻合。这个次级品牌的目标市场不是高端消费者，而是 Gallo的核心消费者。公司知道，许多目前的 Gallo消费者永远不会购买 EJGV,但是，这个高端产品给了 Gallo 公司一个以另一种方式影响他们的机会。Gallo 公司利用这个次级品牌与高品质的联系，来提高人们对于整个 Gallo 品牌的认识。
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