战略缺失是当前中国大部分中小企业的典型病症之一,这使得企业既很难凝聚内力,持续发展也困难重重,它们都与没有清晰界定客户息息相关。

　　具体涉及到以下三个层面:

　　一 是在价值观上——当我们只把企业当成赚钱机器时,客户当然是能抓一个算一个(尽管从相对长的时间段来看企业多半不会赚到钱),如此非正向的价值观也必然在企业的行为方式中明确显现出来,造成内部和外部对企业立身的理由存疑,内部反应即无法凝聚人心、留住优秀人才,外部反应则是逐渐失去合作者与客户的信赖, 使企业未来的路越走越窄;

　　二是目标与执行上——不明确企业为哪部分客户服务,目标就是生硬与空洞的数字,就难以将企业目标与员工目标有效统一,也就不会根据目标客户的决策因素形成有效的营销流程,进而造成职能不清、责任不明、执行乏力等诸多管理难题;

　　三是在企业文化上——没有清晰的目标客户群的定义,就很难形成以客户为中心的企业文化,即使我们经常把以客户为中心挂在嘴边,也往往只是虚假的口号或宣传的噱头而已,实质要么是以老板为中心,要么是以个人利益为中心,这种“疏忽”不仅不能对企业的营销流程产生实质上的意义,更会设置起企业文化建设的多重障碍,使企业文化无法对企业发展起到有效的助力作用。

　　因此,明确界定客户是企业统一理念和目标以凝聚内力的需要,更是建立有效营销管理流程以健康发展的前提,行动势在必行。

　　三、中小企业如何重新界定客户?

　　中 小企业在重新界定客户前需进行自我检测,以明确方向和内容,具体要回答以下问题:我们有明确的目标客户指向吗?这些客户可以量化吗?我们能清楚的描述客户 的特征吗?我们了解客户的购买决策过程吗?我们知道客户关注的关键点吗?我们的资源是否集中在了这些客户身上?我们是否能在客户关注的关键点上提供独特的 价值等,然后在这些答案形成的框架下,着手重新界定客户。

　　1、基于市场细分与竞争的目标客户界定:界定客户要首先明确细分市场,这诚然对中小企业来说存在着一定的难度,且企业难免会受制于对既有市场的相对规模现状的狭隘认识,但从 对现有客户的调研和梳理入手不失为一个简单、直接的办法,其重点在于发现共性与创造价值,我们要结合企业自身的优势和竞争状况对客户进行筛选,找到这些客 户选择我们产品或服务的原因及关键因素,锁定共同点,进而延伸到企业与客户双方的价值层面,由此制定客户开发与管理目标,根据目标来配置资源、制定策略乃 至营销战略,为企业真正从销售导向过渡到市场导向奠定坚实的基础。

　　2、对最终客户的界定:中小企业现时的客户定义与管理乱象很大一部分原因是忽视了对最终客户的界定,这尤其体现在一些制造型企业身上,过分关注渠道客 户往往使我们的视线狭隘,无法在有效的客户价值链中寻找到企业发力的支点,因此,界定客户要以为最终客户创造的关键价值为起始,深入研究他们的购买决策过 程及决策关键点,并以此为依据进行营销流程的建设和调整,进而延伸至对渠道客户甚至供应商的定位及选择,真正使目标客户的界定贯穿于企业价值链的各个环 节,以产生联动性的内部改进与外部提升的市场效果。

　　3、放弃:放弃对很多中小企业来说是一个艰难的抉择,但需要明确的是,这种放弃不是停滞 或倒退,而是进步,没有放弃就没有资源的集中和有效利用,也就没有企业持续的利润来源和后续的发展,因此,企业应结合现实情况,分阶段、分步骤地放弃非目 标客户,设置逐渐提高的门槛,将有价值的客户留住并使其增值,同时淘汰无价值的客户,使企业彻底突破当前客户管理的瓶颈。

　　另外,企业在放弃的过程中要注意规避完全按规模对客户进行分类甄选的错误情况,目标客户不等同于大客户,企业的资源、实力与目标客户的匹配才更重要,陷入大客户即是重点客户误区的结果往往会使我们回到迷乱的原点,使重新界定客户的诸般努力化为乌有。

　　重 新界定客户是中小企业取得营销突破的关键要素之一,言客户必是目标客户,这是中小企业能够有效集中资源、通过对目标客户的共性把握走向可复制性成功发展之路的必然选择,有了明确的目标客户界定,我们将摆脱诸多客户开发与管理问题的困扰,在企业和客户间真正形成价值上的良性互动关系,进而对企业的运营与发展 产生积极的推进作用。

　　市场细分与目标客户的理念是市场营销的基础,尽管它现在已经成为很多营销人和企业运营者、管理者不屑一顾的常识,但我们面对的现实仍然颇令人担忧。以此文为中国中小企业突破发展计,概难留迹,求无愧心。