本土CFO的3大荣耀时刻——IPO 收购 重组

　　重组：浴火重生

　　当年的从紧货币政策堪称近10年来所未遇，相当数量成长于高增长周期中的本土企业纷纷遭遇了财务困境，媒体上也连篇累牍地报道着珠三角、长三角一带数以万计中小企业倒闭的消息。事实上，由于此次调控发力于企业资本的供给主源头，相当数量的大中型企业也都深受波及。这从刚刚结束的2008年上市公司半年报披露中可以看出端倪。

　　截至8月28日，已披露2008年上半年财报的1455家上市公司共实现净利润4564亿元，同比增长幅度达14.85%.不过这一看起来还算过得去的利润增长有一半的功劳来自于新税制改革。统计显示，这1455家公司上半年所得税总额1271.67亿元，而去年同期为1512.10亿元，同比下降15.9%.

　　值得高度警惕的是，上述这1455家上市公司的经营性现金流量净额为6743亿元，同比下降46.05%.平均盈余现金保障倍数 （经营性现金流量净额/净利润）为1.48倍，而去年中期为3.15倍。其中受从紧货币政策影响最直接的房地产业和建筑业的现金流下降最为明显。今年1~6月这两个行业经营活动产生的现金流量净额分别为-275.33亿元和-66.40亿元，降幅高达496.11%和285.12%.

　　以上数据不由得让本土CFO们在盛夏之际涌起一身寒意。由于相关研究资料的匮乏，为了能使更多的本土企业能安度此次宏观调控引发的经营困境，我们不得不把视角扩大到海内外形形色色的企业财务重组案例中，力图把罕有披露的宝贵经验进行一次全面梳理。

　　通常，财务重组成功的概率取决于两个方面，首先是财务危机的严重程度，其次是财务危机的应对策略。

　　因此，摆在本土CFO面前的首要问题是，如何能尽可能降低财务危机的严重程度。来自全球财务重组的经验表明，最值得关注的早期的预警信号和最应该采取的干预措施都集中在两个领域——现金流枯竭和过多的存货。德勤会计师事务所加拿大合伙人韦斯。特立文认为：“公司现金头寸的减少是最重要的早期预警信号。”而前普华永道会计师事务所合伙人西蒙。琼斯的发现表明，几乎所有出现财务问题的公司都存在一定程度的存货管理问题。

　　当然除了现金流和存货的管理不佳，引发财务危机的因素还有很多，这些都值得本土CFO高度警惕。事实上，任何一个企业的财务危机都很难归结为一个单纯的诱因，追根溯源起来都会找到系统性的原因，这点我们从几年前惨遭清盘的大型央企华源集团就能看得很清楚。

　　前华源集团财务总监顾旭曾对媒体解释其陷入危机的原因：“多年以来，由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上，存在的问题主要有几个方面：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。二是对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。三是整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业在会计核算中各行其是，核算的口径和标准不一样，各子公司财务管理水平也参差不齐。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。六是在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。此外，为集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司所执行的会计制度又不统一，以前对各子公司会计师年审财务报告格式和披露内容也不作统一要求，再加上内控体系上的其他缺陷，集团总部通常无法深入了解子公司的账目。”

　　目前为止，国内最成功的财务重组案例当属中国重汽。本土CFO们可以从中获得一定的借鉴。

　　前身为济南汽车制造厂的中国重汽曾于1960年成功试制出中国第一辆重型汽车——黄河牌JN150型8吨载货汽车，因填补了中国不能生产重型汽车的空白而辉煌一时。为了改变中国汽车工业“缺重少轻”的局面，1983年国家以当时的济南汽车制造总厂、四川汽车制造厂和陕西汽车制造厂为基础，同时引进奥地利斯太尔重型汽车技术项目，宣布成立中央直属企业——中国重型汽车工业企业联营公司。

　　然而，被业界一片看好的斯太尔项目很快带来了大麻烦：产品批量小，配件最大运输半径长达6000公里，每台车仅包装和运输费用，就要耗费2万元。总成互供半径太大，生产组织困难，不少企业只好选择了就地再建厂解决配件问题，结果导致了大量重复建设，投资不断增加，总概算由最初的3.5亿元，追加到14.4亿元，原计划1990年建成的工期，被拖到了1993年4月。成本高，又形不成规模，致使斯太尔产品定价偏高，市场难以接受。为了追求统计数字上的“好看”，中国重汽仍坚持生产，最终形成大量积压库存，数量几乎相当于全年的产量。为了解决积压问题，又在销售上“想办法”——象征性付一点押金就可以提车，由此一来大量欠款成了死账。而生产需要资金，就把重汽财务公司变成“企业银行”，高息融资，如此恶性循环，企业最终陷入了全面瘫痪。

　　当时，中央调查组调查的结果是重汽集团总负债138亿元，总资产负债率高达128%.临危受命的董事长马纯济曾感叹道：“重汽在济南市创下了计划单列企业四个第一：欠税第一、欠银行债务利息第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。”

　　2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组，将重汽的核心和主体部门保留中国重汽的称号，划归山东省管理，并给予了核销债务、减员分流、财政补贴等一系列重大优惠政策支持。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立。

　　简单说来，中国重汽的财务重组措施大致分为五大动作。

　　第一个动作，裁汰冗员。一口气分流了4.8万人，使职工人数减少到2.5万人，机关从1100人减少到216人。

　　第二个动作，重构营销体系。把17个销售公司合并成11个，调整营销政策，以回款为基本指标考核销售业绩，调整和调动销售人员卖车和回款积极性。

　　第三个动作，清理压缩库存，降低资金占用。以销定产，按订单装车，向零库存迈进。按照现代物流的要求，让30多家配套厂进入重汽。严格管理资金，资金周转天数快速下降。

　　第四个动作，大力压缩运营成本。采用公开招标低价采购，招标部分成本降低15%，加之物流改革，年可节约资金6亿元。

　　第五个动作，强化技术创新和对外合作。重组后，摆正位置的中国重汽立即恢复了与斯太尔公司的技术交流与合作，并开始与沃尔沃等全球重汽巨头密切合作。

　　一系列的“休克疗法”很快收到了成效。2001年，中国重汽实现销售收入62亿元，销售各种车辆10539辆，其中重型汽车7898辆，重型汽车销量达到全国第三位，各项指标的增长均在90%以上，实现了当期盈亏持平，财务重组取得巨大成功。如今，中国重汽已经从负债近139%、累计亏损83亿元的破产边缘走入了全球前五大重卡制造商的行列，2007年销售额高达377亿元。中国重汽的年产销量从2000年的3000余辆增长到2007年的突破10万辆；市场占有率从2000年的不到4%增长到2007年的21%.2007年各项主要经济指标比重组时均增长20倍以上，市场占有率位居中国重卡行业前列。

　　谷峰对此感叹道：“重组是一堂战略与战术的考试，通过复杂的组合计算，排出最优的方案和解题方法，实现优异的考试成绩。在这一过程中，CFO突出的是经验和睿智。”

　　随着国内经济市场化的深化发展，必将会有越来越多的本土公司在宏观经济周期性调整、内部管理失当等因素下引发财务危机。当诸多本土公司喊出“打造百年老店”这一口号的时候，CFO们必须清醒地意识到，“百年”同时也意味着企业必须在市场环境的四季分明中熬过严冬、安度酷暑，因此也意味着不可能存在一成不变的公司财政，无论是保守的还是激进的，必须应时而变。

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