本土CFO的3大荣耀时刻——IPO 收购 重组

　　收购：武装到牙齿的商战精华

　　大体上，对于CFO来说，参与IPO的风险收益比是极高的，毕竟IPO失败的风险，无外乎是不能上市。只要不出现上市过程中的财务舞弊行为，一个失败的IPO一般对CFO本人的职业生涯基本不会产生大的损害。

　　然而，收购却全然不同，的确如纤夫生涯的“老虎”一般充满了挑战与凶险。近几年来明显加大了并购力度的上海汽车CFO谷峰对此的见解极为精到：“并购是一场没有硝烟的战斗，通过周密的计划、高水平的谈判和协调，在恰当的时机实现一次兵不见刃的战斗胜利，CFO突出的是敏锐的洞察力和时机的把握能力。”

　　根据各方面的统计资料来看，本土企业的并购活动已经进入一个空前的高发期。根据《亚洲并购》杂志的报道，2007年中国国内发生的并购交易超过1700宗，同比增长18%，交易金额增长为25%，达到800亿美元。其中，内资并购交易的数目显著增长，在数量和交易额方面增幅都超过40%，而外资并购交易则继续与过去三年保持不变水平。与此同时，海外并购数量也悄然提速。根据汤姆森金融今年4月9日发布的数据，2008年以来中国本土公司海外收购交易总额达到245亿美元，共计56个项目，直追2007年全年298亿美元交易总额的最高纪录。

　　由于国内企业的并购浪潮总体规模对我国的经济总量来说仍然属于初起阶段，而且其表现形式相对简单，单体规模也普遍偏小，出发点相对单纯。在我们看来，这些因素使得绝大多数本土企业引发的并购案均可以用效率理论来作为思考的主体框架。效率理论侧重于对企业并购的协同效应的分析，认为企业并购可以使企业获得某种形式的协同效应，即1+1>2的效应，从而有利于企业提高经营业绩，降低经营风险，具有潜在的社会效益。根据协同效应来源的不同，效率理论可进一步分为经营协同、管理协同、财务协同、多样化经营、战略重组以及价值低估等假说。

　　当前阶段的并购驱动力，主要来自于产业链延伸、海外市场获取、国内市场份额集中化这几个因素。而并购手法更加市场化，即便是最正宗的国企甚至也开始采用敌意收购这样的行动，以达到战略目的。

　　本土企业近几年频频参与全球领域内的矿产资源整合浪潮，其主要动因就是产业链的延伸，比如获取稳定的原材料基地和加工冶炼基地等。

　　中国中钢集团公司（以下简称中钢）日前刚刚完成对澳大利亚铁矿石生产商——Midwest公司的收购。经过几个回合的较量，中钢对Midwest的收购额已攀升至13.6亿澳元，约合89.4亿元人民币，也创下了中国公司在澳大利亚的收购案记录。更值得关注的是，中钢是中国第一家赢得恶意收购竞争的公司。此前中国五矿公司对加拿大矿业巨头——诺兰达的出价以及中海油尝试并购美国第九大石油公司——优尼科，但均以失败告终。

　　根据《首席财务官》杂志的相关研究，在此类产业链延伸的并购案中，作为核心要素的长期价格走势和当期并购成本之间的关系，将在较大程度上左右其成功率。换言之，即便由于CFO在并购技术环节上的掌控不力所导致当期并购成本较高，但如果看对了核心要素的价格趋势，仍然可以获得非常可观的收益。比如，同样在上个世纪90年代初期，首钢并购秘鲁铁矿的案例中，尽管当时由于个别操作人员的腐败行为使得并购价格超出了正常价格的2～3倍，但铁矿石在目前这一轮产业周期的持续暴涨，提早布局产业链上游的首钢仍然成为一个超级大赢家。

　　基于海外市场获取的并购则要相对复杂一些，我们可以从联想并购IBM和傅氏国际并购美国科普威两个案例来观察不同规模下的海外并购操作范式。

　　就并购技术环节的设计操作而言，前者无疑可成为现阶段大型海外并购的最佳标杆。正如联想大中国区CFO周庆彤在本刊举办的“2008中国CFO年会”上谈到的那样，联想在这一过程中动用了战略顾问、财务顾问、财务投资者、贷款方、会计师、资产评估师、法律顾问、税务顾问、环境审计师等第三方资源，并动员大量内部人员积极参与过渡计划、人才保留计划、客户保留计划、沟通计划、文化整合计划、财务计划、成本降低计划、收入提高计划等全面计划中去。对此，周庆彤的观点是：“全面的计划和坚决的执行是实现并购全部价值的保证。”

　　就并购带来公司价值提升来说，傅氏国际并购美国科普威的案例则意味着本土企业充满着借助并购实现跳跃式增长的可能性。不仅以小吃大，而且获得了大量的行业内最高端的知识资产、技术工程师和全新设备，这些都是本土制造企业从低附加值产品向高附加值产品跃升的必要因素。全面负责这一并购案的傅氏国际（如今已经更名为傅氏科普威）CFO王文兵在目标公司估值、路径设计等领域的表现的确可圈可点。

　　基于国内市场集中化的并购，目前在国内已经进入高发期。突出的代表案例当属近年来风头强劲的国美电器。2007年，国美继成功整合永乐电器之后，又与苏宁电器展开对大中电器的争夺，并最终惊险获胜。紧接着，国美又把在山东区域的家电零售霸主——三联纳入自己旗下。一系列的并购使得国美在市场份额上遥遥领先于势头同样强劲的苏宁，进而也迫使后者的发展模式更多地转向内部精益化管理上来。

　　不可否认的是，并购目前仍然是本土CFO在资本运营中涉及环节最复杂、财务技术运用最全面的公司金融业务。默克制药中国区CFO邹志英认为：“在并购环境下，作为并购方CFO要发挥对风险防范的做用。提前做好并购成本的合理预期，对于并购发生存在的各类风险要及时防范，防范企业并购成本过大导致的并购失败。”

　　一个好的迹象是，本土企业在并购中不再单纯依靠“钱多”来考虑问题，使用巧劲儿的案例开始增多。这方面近来最经典的案例当属中国铝业入股力拓。

　　澳大利亚国库部长韦恩。斯万日前批准中国铝业股份有限公司增持全球矿业巨头——力拓股份有限公司11%股份的申请。这也意味着今年2月份才半路杀出的中国铝业得以成功扮演两拓合一的拦路虎角色。财力远弱于必和必拓的中国铝业，在股东方美国铝业的支持下高调出击的这次高达140亿美元的并购案，无论在时机的选择，还是力道的拿捏上都显得老辣无比，颇有围棋中“手筋”的味道。在这背后，熟谙全球资本市场的中国铝业CFO陈基华功不可没。

　　由于本土企业公司治理结构的现状，本土CFO在并购过程中往往还要扮演与CEO之间的双簧，在打打拉拉中保持整个沟通的张力平衡，即不能绷断也要持续给对方施加压力。在这方面文思软件CFO黄宣德和巨人网络CFO何震宇都颇有体会。何震宇明确表示：“在并购中，CFO主要是对全局的把控，对被并购方的了解以及与其的有效沟通，将并购方及被并购方的价值和预期相互拉近，将双方不同的企业文化在短期内融合，提高投资回报，实现股东利益的最大化。”

　　并购与IPO的另外一个巨大差异是相应的跨度较长，确认成功的标准完全不一致，这对于以财务结果来衡量价值创造能力的CFO来说，的确是一个困难的挑战。周庆彤对联想并购IBM的评价就很说明问题：“等到今年交出财报的时候，我们才敢说联想对IBM的并购取得了阶段性成功，毕竟看着这三年的整体业绩变化才能说明问题。”无独有偶，近年来明显加大了并购力度的宝钢股份CFO陈缨也表示：“整合成功之后才能说明并购的价值所在。”