解析企业销售管理的七大难题

　　6、销售激励与销售薪酬设计出现卡尼曼损失厌恶效应与棘轮效应
        很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款，扣罚未达达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后，就开始消极怠工，销售的努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补（腐败费用或兼职等），而且没有内疚或羞耻感。很多销售管理者就说销售员素质低下，而销售员在内心则说销售管理者低能，没有人性化管理。为什么会这样呢？

       2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授，卡尼曼在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。

        扣罚字眼与扣罚行为，意味着属于销售员的东西（心理帐户属于销售员）却被公司借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶，销售士气就开始低落，结果销售工作效率就会降低，并蔓延到整个销售队伍。整个销售队伍的痛苦与损失厌恶文化就由此形成了，而且痛苦的销售员一有机会就会报复公司。销售员痛苦后就会把责任推向管理者，而非其本人。销售管理者言而无信，他们当然就开始寻求补偿，并不会有羞耻感。因此销售激励与薪酬中的扣除政策，对销售队伍的士气带来了极大挫伤，导致销售队伍的努力程度下降，销售员的销售行为偏离战略目标。

       笔者顾问的一家企业，销售考核与薪酬制度有12页，其中有2-3页都是扣罚措施。外企EI公司在2002年开始采取扣减法，销售队伍对公司的厌恶情绪逐年加剧。笔者研究EI公司的所有奖金条例，发现其在1996年-2001年的奖金条例中，没有“扣除奖金”的字眼。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%，但没有达到100%，而且对比去年同期成绩未超过105%，没有奖金。”其他的都是正面表述，如团队奖、速度奖、产品平衡奖，只要达到条件就有。结果整个销售队伍都是一种积极快乐，幸福信任的气氛。

       但在2002年-2007年的奖励条例中，出现“扣罚“字眼，如退货罚款（当季度结清）：凡过期退货，不论原因，每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年，KST产品都采取KST没有达到计划的80%,就实行扣除奖金的做法，如未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2005年，PRA未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2006年，任何品种低于季度计划的70%，扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后，整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样，向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例，不要采取扣罚法。当时高管团队说，扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是奖金采取扣罚的两个产品到了2007年依然没有做好，完成销售目标均在70%以下，销售队伍对这些产品越来越没有信心。

       销售队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。如市场竞争激烈，客户的要求太高等等，而且一谈到这些产品，销售人员就表现出痛苦的表情。销售薪酬的棘轮效应也可以用卡尼曼损失厌恶效应来解释。调高销售人员的基本工资，销售人员都会支持，调高容易，如果把销售人员的基本工资调低，销售人员因厌恶损失而都反对，调低很难。调高销售队伍的销售激励薪酬收入，销售队伍都乐意，如果调低销售激励薪酬收入，销售队伍的士气明显降低。如果公司持续增加销售队伍的收入，销售队伍就对公司增加收入的行为有了惯性，哪一年收入突然停止增加或减少，销售队伍的意见极大，士气下降。故销售薪酬调高容易，调低难，这就是销售薪酬的棘轮效应。对于薪酬收入来讲，这两大效应会同时发挥作用。因此销售薪酬设计既要抑制曲棍球棒效应，又要抑制卡尼曼损失厌恶效应，还要抑制棘轮效应。

　　7、销售评估中出现知觉归因失调现象
      很多企业的销售管理者在评估销售员时，经常会说这句话：你没有完成销售指标，这是铁的事实。我们的销售考核政策没有错，是你理解有误，因此这是你能力有问题。这种销售评估的结果是销售员不服气，销售员要么会选择离开公司，要么会采取销售工作消极怠工。还有的销售管理者会说，今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，是因为销售指标过高；去年完成销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。结果听到这种归因的销售员不会没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。这是为什么呢？因为人们是生活在自己的知觉世界中，人们凭知觉对外部世界做出反应。销售员因知觉而采取行动，销售员的行为是以他们对评估的知觉为基础的，而不是以评估本身为基础。人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因，并总会做出对自己有利的归因。而且旁人的归因往往与他自己的归因会有很大的不同，例如，一家好的公司如果让你去管理，如果在你的管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们（包括自己）会归因于你的管理能力强。

        如果在你的管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于你的管理能力差，少部分人们（包括自己）会归因于形势变了（即环境变了）。韦纳把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。故我们销售管理者要善于引导销售队伍的知觉与归因，否则销售队伍就会因我们知觉归因失调而士气大跌。

　　企业销售队伍管理中的棘轮效应、边际递减、俄罗斯套娃现象、TOPK风格失调、曲棍球棒效应、卡尼曼损失厌恶效应、知觉归因失调等都是难以解决的普遍性问题，它们常常是很多企业管理问题的根子所在，很容易被其他问题所遮掩，如销售指标分配不合理而销售效率下降，那是因为产生了棘轮效应；销售队伍出现冗员，那是因为产生边际递减效应；销售薪酬出现奖金增加而销售额增加不多，那是因为出现了曲棍球棒效应；销售员士气低落且对企业不满意，那是因为出现了卡尼曼损失厌恶效应或销售管理者的评估出现了知觉归因失调；销售队伍容易走极端创新度低下，那是因为招选中出现了俄罗斯套娃现象或TOPK风格失调。这七大难题都与人的本性相关联，起源于人的“趋利避害”的天性，并在销售员身上表现得更为明显。因为销售员是相当理性的一簇，销售员与利的接触相当紧密，销售员是企业利益与客户利益的转换站。而且销售员是企业内自由度最大的员工，其销售效能是通过其拜访客户而体现出来的。故这七个问题就成了企业销售队伍管理的不可逾越的难题，只有把握住了这七大难题及其解决方法，企业销售队伍管理的难度系数就会大大降低。企业管理的微笑曲线就会变得平缓，而企业销售队伍就极具竞争力。

         黄德华简介：

         浙江大学工商管理硕士、中国销售管理学大师，中国销售管理问题研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学继续教育学院特聘教授，中国企业培训百强培训讲师，浙江大学EMBA优秀学员与优秀毕业生。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略性销售管理、企业销售队伍管理、战略性营销管理、区域市场运作八大技巧、销售沟通与拜访技巧以及销售心态管理。liangyihuoban@sohu.com