盛田昭夫的地头力

美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在很大差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，从没有讲过美国人解决冲突的方式触犯了他作 为日本人的敏感。对那些与盛田相处较长的美国人与欧洲人来说，盛田与他们职业生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看来既不是沉默寡言、令人不快、为人 冷淡与高深莫测的人，也不是一个不可理解的人。相反，他精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡，爱开玩笑，最吸引人的是，他看来非常像他们自己。

其 实，盛田成长于一个传统的日本家庭，在家里对所有的事情都要毫无保留地去理解，当进行沟通的时候，通常也是间接而含糊的。“我考虑考虑”是日本人惯常的用 语，而美国人更喜欢直言不讳和当面锣对面鼓地说“是”或“不是”。盛田对这种跨越的难度与所需要的意志有着深切的感触。

美日文化的差异最直 接的冲突发生在索尼美国上市上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。盛田亲自领导索尼小组负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发 现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款：它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻 译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的言语比有约束力的条文更重要。一次，盛田忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。显然，架设从一个商 业世界通往另一个商业世界的的文化桥梁是需要付出情感上的代价的。

盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

沙 因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写 道：“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”沙因是个容不得废话的人， 精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。一般在进去时，就要把 汇报的内容记熟。

沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认 为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使 公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。

盛田的声望与社交技巧， 无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。盛田站在人性的高度与个人的层次上去认识这些人，同样，美国人也是这样认识盛 田的。在整个70、80年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。当时他是唯一进入泛美、IBM、摩根财团的咨询委员会的日本人。他是美日经 济关系团体智囊团成员之一，8名代表着日本与美国商业利益的商界人士组成，并由卡特与大平政府共同资助。