都是财务不共享惹的祸

　　
　　统一财务语言

　　关于跨国企业集团遭遇的财务难题，业界流传一个经典真实的故事。

　　美国一个著名航空公司的CEO和一个福布斯50强企业的CEO共进晚餐，席间两人谈论起建立优惠旅行关系的可行性。航空公司CEO问福布斯50 强的CEO，他公司每年花在航空上的差旅费用是多少，这位CEO不清楚，就问公司的CFO，CFO一时也没答出来，最后这家企业的CFO发现几乎没法找到 确切的答案。

　　原因是公司子公司所在的每个国家记录差旅的方法各不相同，有不同的时间表、程序、周期和定义，保存数据的系统也不一样。

　　双汇集团在施行共享服务中心模式之前，也曾遭遇类似的问题。集团在各地有很多子公司，由于先前没有统一的信息系统，生猪收购没用统一的详单，各地区收购生猪的时间、数量、价格相差甚远，所以财务信息显得多而杂，也导致总公司对整体成本的把握不准。

　　刘小兵之前一直为这事犯愁。因为生猪也是期货，如果没有及时的信息沟通，那公司就无法准确控制成本。

　　现在实现信息化而且有统一的财务制度后，公司总部能够清楚地知道每天购进多少生猪，可以根据对猪价的预判，决定是囤积还是出仓。

　　统一财务语言是企业构建SSC模式的首要步骤，也是保证财务信息真实、准确、一致的重要基础，但统一财务语言是一个复杂的过程。

　　中南财经政法大学会计学院副教授苏晓飞建议企业下细功夫，如果企业是一个多元化的企业集团，会计科目体系是否能统一，统一后怎样 贯彻，这都需要仔细研究。
　　
　　财务集中管理

　　在财务制度标准化的基础上，下一步就是财务集中管理。

　　财务集中管理是借助IT技术达到信息的集成与资源的整合。具体而言就是在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增 值过程的管理；在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

　　要实现比较理想的财务集中管理，苏晓飞认为需要提前做3方面准备工作，即IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计，且3部分工作要同步进行。

　　“IT环境，即通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。”他说，“会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企 业内部的工作流程， 将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。”由于IT的使用及会计流程的变动，企业组织结构肯定要随之而变动。

　　这一切准备就绪后，就进入财务集中管理的运作阶段。刘小兵通常用全面预算的方法达到财务集中管理的目的，通过网络集团公司可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。

　　也有很多企业将财务主管委派制嫁接于企业集团，同样能够达到财务集中管理的效果。但财务集中管理并不等于共享服务，现在很多企业集团正在实施财务集中管理，而走向共享服务还要一个过程。

　　“共享服务模式的要求比财务集中管理还要严格许多，企业在熟悉财务集中管理后，就会自然而然地向着共享服务模式演化，大致的框架不会有多少更改，主要是很多细节方面的完善。”刘小兵最后强调。

（友商网转载）