建设内部合作的营销团队

1、目标责任制

企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍然以公司身份开展业务运营。但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应该完成的目标，公司应提供的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大。

目标责任制模式特征表-1

与企业隶属关系	团队费用投入	团队风险	团队压力和积极性	团队收益分配
++++	——	——	+	+

2、承包经营制

企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍然以公司的名义进行运作。但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对独立经营的资格，也担任自负盈亏的责任。

承包经营制模式特征表-2

与企业隶属关系	团队费用投入	团队风险	团队压力和积极性	团队收益分配
++	++	++	+++	+++

 

3、合作经营制

企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以独立的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显加大，但又不同于独立的经销商，团队和企业“鱼水情深”、“荣辱与共”。

合作经营制模式特征表-3

与企业隶属关系	团队费用投入	团队风险	团队压力和积极性	团队收益分配
++	+++	+++	+++	++++

4、内部经销商制

企业和营销团队的关系发生本质变化，营销团队变成经销商，代理销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟悉，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。

内部经销商制模式特征表-4

与企业隶属关系	团队费用投入	团队风险	团队压力和积极性	团队收益分配
——	+++++	+++++	+++++	+++++

二、内部合作方案的设计：

企业鼓励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不成功，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应该包含如下的内容：

1、合作方式的选择

究竟选择什么样的合作方式？是变革一小步，还是作出巨大变革？这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力、以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。

2、合作对象的选择

不是所有的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，一定要考虑营销团队的实际情况。可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强，有一定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。

3、合作内容的确定

设计合作方案一定要清晰约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必须明确双方的权利、责任。

4、合作投入和收益

合作方案中，也必须明确公司投入什么，营销团队投入什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办，经营的收益应该如何分配，分配的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。

5、禁止行为

方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为。

三、内部合作模式的导入：

1、合作协议签订

设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策改变，所以，一定要签订合作协议。

2、试点导入

企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。

3、平稳过渡

内部合作模式的导入还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导入，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。

4、核算结算

新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，双方的合作关系。

5、评估改进

任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。

内部合作的管控与转化

一、内部合作可能带来的问题：

内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：

1、营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；

2、不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；

3、弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；

4、偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。

二、内部合作的管控：

企业内部合作，还没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展仍然影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业还应该对内部合作的营销团队进行管控。

企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。

内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。

三、内部合作模式的转化：

内部合作是企业发展到一定阶段的产物，合作模式适合了，确实可以促进企业的快速发展。但随着企业发展，可能这种模式已经阻碍了企业的前进，需要再次改变甚至取消内部合作模式。隆力奇的多级承包模式虽然在过去的几年实现了巨大的成功，但随着市场竞争的激烈、现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经显示出了一定的局限性。就像前些年农村联产承包责任制发挥巨大的作用，但随着科技化、机械化进展，劳动生产率的提高，大型农场类型的规模经济可能效率会更高。

企业内部合作模式发展到一定阶段，可能又需要转化内部创业模式，例如可能要建立事业部或者直营分公司模式。营销团队与企业关系随着内部合作模式的转化又会发生变化，建设高效营销团队，可能需要规划化的制度建设和激励体制的重新设计。企业只有时刻把握行业发展的规律，及时发现并解决营销管理中存在的问题，充分挖掘营销团队潜力，才能立于不败之地！

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