信息上收，权利下放

最好的办法就是信息上收，权利下放，这样才能把企业做活、做大、做强。

中国南车股份有限公司董事长赵小刚

南车集团是一个很古老的企业，虽然它分离重组只有10年时间，但是它的子企业最长有120多年时间，而且我们下属20多家企业里面有8家企业超过100年历史，而且100年前在清末就是国有企业，到民国也是国有企业。所以，对于这样一个古老的国有企业，怎么把它企业转型，我们通过30年也好，通过10年也好，我们搞上市重组用了1年零4个月的时间，这个过程是非常痛苦的。

去年，我觉得整个资本市场形式不是很好，从2007年年初开始，整个股市就在往下跌，但我们是从2007年的4月份开始启动上市，2008年初股市就开始往下跌，整个过程，决策相当痛苦，大家说你一旦启动了重组改制上市，开弓没有回头箭，到了2008年6月份我们已经感受到了整个全球经济的危机和金融市场的寒风，这时候我们还是在努力往前走。特别是到了7月份，我了解到在我前面有7家公司在香港准备上市，但是在路演过程中都撤回来了，投资者不认同，在这个时候你们还出来路演，还来寻求投资，这是跟大环境不匹配，你们不要来了，就撤销了他们的上市计划。到8月初的时候，我们决策要不要继续往下走？最后我们管理团队经过分析，根据市场的分析，根据整个全球经济的分析，我们还是勇敢的走出去了，分了两个团队，一个红队，一个蓝队，一个到北美，一个到欧洲，通过路演的结果来看，效果是很好的。因为当时我有一个理念，我就说中国经济这几年的发展，铁路是一个瓶颈，铁路的运输只能满足需求的30%，这是一个事实。如果说中国经济的继续发展，铁路是肯定要发展的，如果现在遇到了经济危机，当时叫金融危机，如果影响到了实体经济，那么中国按照一贯的做法拉动经济，投资、消费、出口。中国一贯的做法最快的就是加大投资，如果中国经济实在不行，加大投资肯定是政府的重拳，所以你们投资南车应该是没有问题的。

所以通过游说以后，大家还是认可了南车。所以在2008年8月18日和21日分别在上海和香港两地上市，我们A股当时网上、网下申购资金接近2.3万亿，说明广大投资者对这个行业还是比较认同的。实际上这个行业，刚才主持人说了是不是沾了政府激励的好，这肯定是有，但是这个企业没有远见，刚开始我们南车刚组建的时候，多达400多家企业，400多家公司分散在全国十几个省市的企业，怎么把它做强做大，怎么走这条路子，是经过了痛苦的过程。这八九年，我们经过了这样的一个过程：在2007年启动上市这一年，提速了这一年多所做的事情，可能是前若干年做的事情的总和，通过这个痛苦的过程，使国有企业的竞争力大大提升，现在我们海外的市场是我们销售中很重要的组成部分。国内除了铁路市场，还有我们的延伸产业，也占了我们很大的比重。所以在这样一个情况下，我觉得企业通过这样一种凤凰涅盘的过程，是使这个企业成为一个资深的国有企业，变成一个真正的公共公司的过程。

我们这个行业属于制造业?制造业中间的装备制造业。对装备制造业来讲，金融危机的影响波及到实体经济，波及到制造业，再波及到装备制造业有一个过程。我想这个影响，我们现在已经感受到了，首先海外市场就受到一些影响，因为这种铁路装备的投资一般都是政府投资，现在很多政府财政都不太好，像原来我们面对的都是一些资源性的国家，像中东、非洲等国家，产矿、产油，现在石油价格下跌，矿产出口也减少，所以政府的收入减少，就削减了对铁路的投资，这个是显而易见的。对于一些新兴国家，也受到一些影响，整个财政受到影响，我们海外一些合同已经推迟了，有一些合同已经取消了。

国内市场，大家知道首先我们这次金融危机受到影响，像房地产行业，房地产是影响水泥和钢铁消费最大的行业，钢铁、水泥又是消耗能源最大的行业，现在煤炭产量大量下降，铁路货运就要下降。铁路货运下降，对汽车的需求肯定也会带来一些影响。当然面对这些影响，我们还是很有信心的，因为毕竟这个行业在中国的缺口还是很大的，利用这个机会把国内铁路装备发展好，第一要抓创新，第二要抓管理、降成本，第三要抓新兴市场。

南车集团最大的管理难度还是观念的创新。因为大家已经在这个系统里面熟悉了，而且几十年来都是这么做的，突然要有一个新的变化，大家能不能够接受这种变化，观念创新在前，当然观念创新不是你去说教，CEO给大家讲大家就能理解的，这里面要有很多具体的事例来表现这种观念的变化。

1997年，我到株洲电力汽车厂当厂长，我上任第一天面临的事情，这个厂当时是在铁道部从计划经济到市场经济过渡，那一年突然搞了一个招标，以前都是计划分配。招标以后，龙头企业全国专家都在那儿，对投标很重视，当时标书出了问题就废标了，一年投两次标，当时铁道部下决心，就是让你们从计划经济跳出来，要感受一下。就在这个时候，没有订单的情况下，我到这个厂去上任，一万多人的企业，没有活干，而且每天八点准时上班，我说不行，市场的变化必须传递到每一个职工，所有的职工都下岗回家，否则天天上班，天天薪水还不变，他怎么感受到市场的压力，市场的压力只有领导班子感受到，职工没有感受，如果大家都回家，说明我们没有拿到订单，所以工厂就没有活干，没有活干，工人就只能拿下岗工资，大家回家。通过这样一个事例转变职工的观念，我觉得这个是很重要的。

我们为什么要走上市这条道路？当时我记得有一次会议上，国资委一位主任说这个企业如果各级干部管理层，对改革锐意进取，而且大家齐心协力，不通过上市途径也可以搞改革，但是如果借助外力，就是有新的资本市场，有新的投资者进来了以后，这种外力使你的企业发生根本的变化，这个力度来得更大。所以后来我们想非常有道理，完全靠内部的力量去改革，可能把内部的力量和外部力量结合起来，可能这个企业改革的效果会更彻底、会更好。

信息化平台建设。我们都讲管理，引进国外的管理、引进中国管理，但是所有的管理，中国真正企业能够搞管理，能够重视管理，也就是改革开放30年，可能近10年发展的更快一点，但是跟国外资本主义发达国家搞了一两百年的时间，还是相差甚远，但是唯有一点，我们跟他们PK的话，在信息化程度上面我们并不落后他们。我们后来者居上，如果在信息化上面反过来促进我们企业内部的管理上台阶，这是走了一条捷径，这条路子，我们在跟金蝶合作过程中感受是非常深的，我也深有体会。原来我也遇到过很多具体的问题，可能有些风险我是可以控制住的，而且我也看到这个风险，但是由于某个环节没有注意到，最后本来是几千万的损失可能变成几个亿的损失。我们想加强集团的管控，首先从资金流的控制入手，逐渐从战略管控，从各个方面管控来展开，这样使这个企业整体的组合效益非常强。

管理没有是没有模式的，如果没有模式就不叫管理。一个企业一个类型。所以到底是总部管的多一点，还是子企业权利放得多一点，你管的多一点，风险小一点，但是企业拓展能力和积极性就要降低一些。如果你把权利下放多一点，企业拓展能力和积极性提高了，但是相反风险又要增大一点。这里面有一个度的把握，这个度怎么把握？最好的办法就是信息上收，权利下放，这样才能把企业做活、做大、做强。