人力资源总监如何在民企做“人”事？

七、既得民心，又得老板欢心

有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？

这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。

慎“法”皇亲国戚

有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。

而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？

这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。

慎“轻”皇亲国戚

HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。

因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。

慎“晾”皇亲国戚

有些HRD会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。

因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。

因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。

慎“裁”皇亲国戚

第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。

第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。

第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。

我们探讨了HRD在民企内各类人际关系的相处之道，那么最后，我们来探讨HRD在民企内对自身的修炼，以及在严冬中如何处理裁员难题。

十、有官样而又没官气

民营企业的经理人不好做。

尤其是人力资源总监（HRD）更不好做——责任大而权力往往很小，甚至一个普通的员工你都开不掉，涨落一级工资你定不了，调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你很多责任，压了很多重担，有很多任务要你做。

民企老板最讨厌经理人有官气，动不动摆官架子，自己不干，纯粹指挥别人。因为老板自己没有官气，几乎都是能冲能打类型的。但老板同时又看不上没有霸气震不住台面的经理人。那么作为HRD，如何既要表现出良好的亲和力，又能在重要危急时刻震得住呢？这看似矛盾，其实在民企必须有机统一协调起来。平时自己心里清楚：这不是外企，也不是国企，自己就是一个打工的，必须摆正心态。老板既然可以把职务给你，随时都有可能把你的职务免掉，根本不需要理由。所以，自己千万不要真把自己当个什么总，必须派什么车，有多少人跟随，其实自己和其他员工一样是为企业打工。有此心态自然就不会有什么架子。当然，自己肩负老板的重托、必须把事情干好时，就应该拿出自己应有的自信和勇气来，把一切不利于目标达成的因素坚决排除。有此心态，霸气自然就有了，事情就有可能做成了。这样，自然就像官了，因为在其位必须谋其政。如此，便可做到像官又没有官气。

十一、让被裁员工笑着离开

对于一家规模性民企，不仅招聘是常态，裁员也是常态。只要裁员，就会涉及到员工关系的处理。处理不好就会剑拔弩张，对薄公堂。只要打官司，就没有赢家，因为成本太大了。尤其对主动诉讼的员工，是终生的职业伤害。这一点年轻气盛的员工很难认识到位，往往一时气愤不过拿起了法律武器，输赢暂且不论，其结果是谁见了都躲，凡是知道的企业几乎没有再敢雇的。所以作为HRD，应锤炼的是无论多么大的矛盾，都应当在好合好散的氛围中进行，让员工笑着离开企业。这就需要HRD强大的沟通能力和多方的说服能力，在老板、管理者和员工之间求得平衡。如果员工和企业对薄公堂，就是HRD的失败。

十二、与时俱进才真专业

我们接触的HRD，其专业程度有典型的年龄特征。现在从事HRD的大概有四个年龄段：50后、60后、70后、80后，主体是前两种。这些不同年龄段的人各有其特点：年龄越大，对人情世故的理解和把握越深刻，操作越到位，处理事情越周全；越年轻其工具化的专业程度越高，越能与时代相融洽。就专业知识结构来讲，50后大多是转业军人或一般事务性的政工干部，是从人事事务转过来的；60后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转做人力资源的；70后大多是MBA毕业，系统学习过专业人力资源课程；80后大多是本科、研究生，都是读人力资源专业的。从知识体系看，是越来越专业，知识越来越丰富，可谓长江后浪推前浪。相比60后的HRD，70后稍占上风，因为知识更系统和全面，与时代融合的程度更高。80后目前担任HRD者寥寥，但会后来居上。

抛开年龄和专业知识，哪一类HRD更优秀呢？回答是能够与时俱进者。什么叫与时俱进？四条：一是专业精神，二是学习和思考，三是勤于实践，四是开放心态。

有人问我：这个时代的职场人最缺乏的是什么？我会不假思索地回答：是专业精神。我见过秉赋很好的人，之所以干不好，根本原因就是专业精神缺乏。干人力资源的不研究人力资源，整天只想怎么赚钱发财，心态浮躁。无论干什么，懂专业是基础，是织锦，其他都是添花。有不少人就是不织锦，只想添花。要专业，首先必须有专业精神，干什么爱什么，天天琢磨什么，用心去做，专心去做，总想着把事情做好。遗憾的是在浮躁的时代，不具备专业精神的人大有人在。专业精神是做好人力资源工作的基础。

二是学习。并非上完大学、研究生就不用学习了，书本的知识只能是体系和框架，要远远落后于丰富多彩的现实。要想把工作做好，必须深度学习和及时学习，学习最新、最接近实践的知识。因此，必须持续不断地学习书本以外的新东西，而这些东西的表现形式，大多都体现在时代性最强的杂志报刊上，体现在各种专业的论坛及沙龙上，体现在专业网站的专业博客里。这三类平台各有特点，都应该学习。

三是勤于实践。学完了就要用，要把最新的东西用到自己的工作实践当中。因为这些专业经验的总结，往往是最鲜活的，虽然理论性不强，正确性有待验证，但非常实用。所以，学习时就要结合实践来学习，学了就要结合自己的实践来应用，解决自己眼下最实际的问题。

四是开放心态。很多人前三方面都做到了，就是心态不阳光、不开放，表现在不把自己的经验和知识与周围分享，生怕被别人偷学了去，不参加行业活动，把自己限制在狭小的事务圈子里。这种人很难做到与时俱进。其实交流都是双向的，既检验了自己实践经验的可操作性、正确性，又学习了新东西，是提升最新专业知识的捷径。不然自己闷头做事，成本高、效率低，当然很难成为优秀的HRD。

我反复强调，HRD的专业分三个层面：第一，工具层面；第二，决策层面；第三，资本层面。民企HRD的专业性应体现在这三个层面。若不能与时俱进，是不可能对此准确理解和执行到位的。

十三、平和规划职业发展

HRD往往为其他人做职业规划，但有时对自己的职业规划却模糊不清。HRD圈子中有一些人，总认为干自己的专业没有出息，所以不安心自己的专业，这还是心态浮躁导致的。其实在现实中，任何一个专业管理体系，都有无穷无限的精深奥妙。之所以认为没的可做，是因为自己浮在上面，没有深入进去。逻辑学上有个常识：外延越小，内涵越大。越是看起来狭窄的领域，当深入进去后会发现越发专业和精深。专家，首先是专。什么都涉猎的人，肯定不能成为专家。专业领域的内部都是相通的，透过专业的窗口，将会看到整个世界，关键是专业深入的程度。所以，HRD应该有这种认识才能真正成为专家。本职的专业工作没有做好，总惦记着去做经营工作，做总裁工作，不仅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。所以作为HRD的职业发展，应该是在做好本专业基础上，顺其自然发展，而不能刻意去追求。企业做到一定规模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。当HRD把人心管好了，把人力资源价值都开发出来了，还有什么做不成呢？如果真正做到了这一点，HRD也就是实际上的总裁。

十四、学会“科学”跳槽

理论上讲，HRD越稳定越好。因为越稳定对企业的人力资源越熟悉了解，使企业日常运营的人力资源成本越低。然而，民企里HRD更换还是比较频繁的，甚至是最频繁的一个岗位。那么HRD该如何跳槽呢？从以下四方面解析。

一是跳槽频度。HRD应该至少在一个企业干四年以上才算得上职业稳定。因为第一年在了解企业经营状况基础上，要熟悉原有人力资源现状，尤其是核心人员的能力特征和行为风格特征，以及这些核心岗位所需的素质模型特征。在此基础上，第二年逐步理顺和发展完善新的人力资源体系，逐渐探索并做到人岗匹配。第三年，才能真正见到HRD所做努力的成效，HRD的前期价值才逐渐显现出来。等到第四年，效益就非常显著，成放大效应。很多民企老板期望HRD一上来三个月就立竿见影，这是不现实的，做销售总监也没有这么快。因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。

二是跳槽与能力模型。尽管HRD属于通用类人才，但能力特征还是千差万别。HRD的能力模型是一个多维组合方阵。从企业发展阶段分七类：创立型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和破产型；从企业规模分五类：小型、中型、大型、超大型、巨型综合性集团；从经营创收主体构成分四类：体力劳动者、技术工人、工程师、管理者等；从大行业分三类：制造业、流通服务业、信息业；从企业经营服务对象分两类：B2B、B2C。综上五个纬度，这个方阵模型中共有840种子模型。一个HRD应清楚自己是属于这840种子模型中的哪一种。当然，有些人经历丰富，可以是其中的两到五个，多了也不现实。在同一能力模型的企业之间跳槽，能力转换成本低，对接程度高。所以，HRD跳槽，应找准自己的能力模型。

三是跨文化跳槽。首先，投资主体决定着企业文化的特征：外企文化、民企文化、国企文化。这三大类文化之间明显不同：外企简单僵化，民企灵活乱变，国企规矩呆板。HRD从外企跳到民企和国企障碍比较大。而做大了的民企和国企是相通的，因为大型民企比国企还国企。

其次，创业者出身形成企业文化。同是民企，文化也有迥异，有科学家文化、军人文化、资本家文化和官员文化，这主要是创业老板自身的身份经历决定的。比如：创业者是知识分子、经理人等，就容易形成科学家文化，典型特征是尊重人和张扬人的个性，以激励为主；军人出身的创业者，特别容易形成军人文化，主要典型特征是服从命令和以效率为主；草根阶层出身创业的，或直接是战略投资机构投资的企业，就容易形成资本家文化，典型的狼性特征，攻城掠地、结果导向、惩罚为主，缺乏人文关怀；官员文化大多是官员出身创业后形成的，累人累己，效率低下，这种民企鲜有做大的。虽然军人文化、科学家文化、资本家文化三者之间差异明显，但有共同特征：效率优先。所以在三者之间跳槽一般问题不大，主要看HRD本人的性格特质及变通能力，正常情况下是能够对接的。因为HRD的变通能力是比较强的，不然也不太适合做HRD工作。

四是跳槽与年龄。HRD是越老越懂人。可从目前来看，民企HRD一般过了40岁以后就开始走下坡路。其原因主要有三：一是体力跟不上，拼不动了。前面讲过民企主要是效率为先，且都处在快速成长期，HRD在民企干不仅要付出智力，更要付出体力，高效率超负荷运转。二是目前40岁以上的人，从小受成长环境的影响，决定了他们价值观固化，对资本认识有片面性和感情上排斥。圆滑者表面上听从老板的，私下可能会侵蚀资本的利益；直率者干脆就和老板顶上了。三是很多成长型企业的老板大多40岁左右，这些人更愿意用比他们小的HRD。

此外，HRD跳槽慎入裁员门。一些HRD尤其年龄偏长者，会发现企业大多数高管、员工都是自己招来的，和大家相处有了感情，而董事会决定裁员时，自己就是下不了手，迟迟裁不动。怎么办？往往企业会重新招聘HRD，让新来的HRD完成裁员。新HRD由于在试用期，非常卖力，且没有任何感情瓜葛，所以轻而易举地完成了裁员。然而，当所有的裁员都完成后，由于没剩什么人了，新HRD也就没有干下去的必要，于是自己也被裁掉了。所以HRD碰见这种情况一定要慎重，不然自己刚做了刀斧手，干了三五个月被辞退，影响自己的职业稳定度。当然，自己目前正处在休闲状态，也不妨走马上任做一次刀斧手。这种情况，在目前经济寒冬里碰上的几率比较大。

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