突破绩效激励鸿沟

有这样一个例子，在130年前，有一个小有名气的发明家，从事一项科学实验，在他失败了上千次后，很多的同事都对他的工作表示了怀疑，但是就在这个关键时候，他获得了资助，最终实现了他的发明成果，也因此造就了一个伟大的企业。这个科学家叫爱迪生，那个公司的CFO是JPMorgan，也就是后来的摩根大通的创始人，而成就的那个公司就是GE。可以想象，如果GE当年对爱迪生的工作只是实行绩效管理的话，那么在他研制点灯失败了1000多次后，就不会再继续下去了，最后的结果将可能是人类文明晚若干年，GE公司不会有今天的成就，爱迪生也不会成就那么多的发明。在这个管理活动中，GE公司做的一个正确决策就是，没有对爱迪生实施什么“绩效管理”，而是容忍了爱迪生的“不成功”，对爱迪生的“创新”工作，实施的是“创新”管理，没有用到什么时间一定完成电灯的研发或者是第一个电灯必须使用多少小时来作为爱迪生的绩效指标，而是承担了在电灯研发过程中，公司应该承担的责任和职能，GE用目标、信任、分担等丰富了激励体系，跨越了激励鸿沟。

与小张的例子相似，笔者曾经为某通信企业做过一个咨询项目，项目的主要目标是提高一线员工的经营绩效。在调查中发现，公司在人力资源管理上，采取的也是对绩效指标的充分细分和层层加压的方法来实现管理目标。到了最基层员工那里，每个人需要背负的指标有发展客户数××万户、客户定制A业务××条、B业务××条等等共计十几项指标，并制定了细致的激励计划。而事实上，一方面客户数的发展并不直接受员工工作成果的影响，而更多与公司采取的营销计划、广告宣传、网点布置有关，另一方面，各类业务的定制，也受制于产品研发是否适合市场需求等。这些都为一线人员完成绩效指标客观上设置了重重压力，此外，由于绩效考核体系的自身特征，所有的指标是在百分制内占据不同权重，

因此对员工工作的衡量，无论其工作如何出色，只要有1、2项做的不好，也难以得到绩效考核高分，也就是说，如果按照每个员工承担10个指标、每个指标是10%权重、员工无法完成某个指标的概率是5%的话，那么最后这个员工就很有可能因为万分之五的意外，而引发其百分之百的整体绩效不达标，在这一情形下，虽然公司为奖励员工绩效达成制定了明确的激励政策、准备了必须的激励资源，但是因为最终绩效低于预期目标的概率更高，因此与绩效考核挂钩的绩效奖励也就因此难以起到其本来作用。“激励”本来是要用来促进管理目标的达成的，但后来却产生了一道深深的绩效激励鸿沟——员工承担了指标却未能获得必要的辅导，公司分解了指标却未能实现整体的目标。

后来该公司做了重要改进，实施了一系列“创新性”管理：将绩效指标简化，每个员工承担的关键绩效指标的数量大为下降，只是针对和员工岗位职能密切相关的工作设置指标，进行考核；对与员工岗位职能关系不紧密的工作，不设置考核指标，而是对其进行培训辅导，开展各项劳动竞赛、QC小组、管理创新、业务创新、技术创新等工作，把对员工管理关注点从绩效考核转移到促进创新合作上，相应的，对绩效的激励也转移到对创新的激励上，转变绩效激励的奖励成功、惩罚失败为奖励成功、奖励作为和惩罚不作为上，整个公司的工作氛围为之焕然一新，企业运营效率和经营效果大幅提升，员工满意度也持续增长。

需要说明的是，突破绩效激励鸿沟，并不是要废弃绩效管理，而是为了更好的发挥绩效管理的效能，以更为科学的办法，促进目标设定到目标达成这一进程的完善，其核心是去除绩效指标设置中与工作职能关系不紧密的部分、减少绩效指标的数量，不把所有的目标达成责任压给员工。

突破绩效激励鸿沟，还需要做的一点是，适度调整激励思路和激励资源，把一部分对绩效的激励转到对创新的激励上，把员工对指标的关注转移到对工作本身的关注上，激励员工开拓思路、创新工作，实现最终绩效的提升。

上述工作并不是一朝一夕之功，针对不同生命周期的企业、产品、业务，其内涵也不尽相同，作为企业的人力资源管理者，需要针对自身的行业、企业和业务特点，探索具体的做法与细节，突破绩效激励鸿沟，将激励的效能真正发挥到最大。