管理中的六维领导力

领导是一门专业，只要够专业，就能够胜任。

隔行不隔理

IBM从1991年到2001年所经历的历程，如图1—2所示。大家都知道，IBM是信息技术行业的航空母舰，但这艘母舰曾经在1993年差点覆没。是谁力挽狂澜，让IBM转危为安？

一位美国商界的传奇人物郭士纳，挽救了处于破产边缘的IBM。为什么说他传奇，因为正是这个人，在IBM干了10年，IBM不仅扭亏为盈，而且更加富有竞争力了。

很多人没有注意的是，这位IBM的功臣，在执掌IBM之前却不是干这行的。因为当猎头公司找到郭士纳请他出山的时候，郭士纳正在食品烟草公司当老总，并且忙得不亦乐乎。出于挽救IBM的道义，郭士纳毅然出山。

为什么连空降兵都不是的郭士纳，可以凭借在其他行业积累的管理经验成功改写IBM的历史呢？郭士纳上任后，强有力的几板斧砍到了IBM的“穴点”，让它得以起死回生：改变士气、服务第一、零距离管理、精简机构等。一个生产饼干的外行挽救了这家高科技公司。

这说明，领导是一门专业，只要够专业，就能够胜任。

领导这门专业和职业精英的专业又有不同，它是特别的专业。过去有句老话“隔行如隔山”，这是说，做钢铁技术的，一般很难懂银行理财或者市场营销。但是，做管理就不一样了，领导岗位，无非管人管事，能力是相通的，没有行业的阻隔。所以，郭士纳在食品烟草公司当老总，和后来在信息技术领域做老总，都干得一样出色，为什么呢？这就是隔行不隔理的道理。

就拿我个人而言，或许会和其他老师的经历有些不同：做过公务员，也做过企业，有一段时间也接受过大学的教学任务。有了这三重的经历，与很多行业都打过交道。最近主要是从事培训和咨询行业，应该说比以前有更多的机会接触不同的组织。

这样一个复杂的经历，对目前从事的事业有什么帮助呢？应该说，阅历更丰富一些，人生的体验更多一些，培训和咨询会更容易些。

培训师是个什么职业呢？凡为师，基本不离传道授业解惑的本。什么是“传道”？很多人都说隔行如隔山，其实是针对“术”这个层面来说的，但是在“道”这个层面上，行行都是相通的。

如果是做技术方面的培训，给纺织业和IT业的培训肯定是截然不同的；但如果是给领导做培训，在如何做一个优秀领导的问题上，学习内容也会截然不同吗？

当然不是。

管理和领导的区别

会管理是不是就会做领导了？很多人对这一点也是混淆不清。约翰?科特提出了一个观点：领导和管理是不同的。

（1）做什么管理做什么？第一步，做计划和定预算，一般是下一阶段要达成的目标；第二步，制定完成目标的操作步骤；第三步，分配资源。

领导做什么？确定方向。领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的愿景，并为达到愿景所需要的种种变革制定相应的战略。

（2）如何计划对公司管理来讲，做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化，所以，管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力。具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；设计执行计划的监控系统。对领导而言，确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联，所以，领导所对应的行动则是让员工协调一致，也就是让能够创建联盟并且使其致力于实现这一愿景的员工了解新的方向。

（3）如何执行公司管理如何落实执行？控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等，较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。

而领导则是为实现一个愿景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

领导力六维模型

很多老板来听我的课，特别是我讲领导力的时候。大家都在琢磨：领导力可以学习吗？它是一种天赋，还是一种可以学习的能力？

领导力到底是什么？概括地说，领导力，就是引领组织达到目标的能力。那么如何来有效掌控领导力呢？

上世纪80年代，科学家托尼?布赞发现，人类学习的时候如果把知识画成一个图，就方便记忆了，并由此提出了思维导图的概念。

能不能把领导力也建立一个模型，这样，领导者自己就会对照着这个模型，一看就非常清楚自己的领导现状是个什么样了，自己还可以随时掌控。

笔者经过多年对领导力的研究，把它们的内在逻辑整合以后，建立了这个领导力模型，如图1-3所示。

这个模型，包括对领导各个方面的考察：“改变自己、适应变化的能力”是学习力；“多谋善断”是决断力；“整合资源”是组织力；“培育团队”是教导力；“创造业绩”是推行力；“人心所向”是感召力。

领导是否善于学习，这是指向学习力，学习力这个轴上有5分，目前可以得几分？

此外，还可以考察领导“是否善于整合资源，利用人力、物力、财力去创造业绩”，以及“是否善于带队育人”，“能够凝聚人心”，等等。

每种“力”的轴上由内向外分别为1—5分。假如有一个老板，他的学习力4分，决断力4分，组织力2分，教导力2分，推行力2分，感召力4分，如图1—4所示。

六力之间的关系

这六项能力有什么样的逻辑关系呢？根据这个模型，可以有如下发现：

（1）一入一出学习力和教导力，是处于对角线上的一组能力。学习力，关注如何摄取、吸收、转化知识，是“输入”的问题；教导力，关注的是如何应用知识、技能，是“输出”的问题。

中国人有爱学习的传统，各行各业都有学习的标杆。全国人民当年学雷锋，学孔繁森，企业家们更是纷纷以世界500强为学习的目标。西方流行什么管理模式，我们的学习者往往趋之若骛。

事实如何呢？无数的“先烈”牺牲了，不是有好的输入就可以做到好的输出。没有知识不行，有知识不用也不行。

（2）一思一行决断力和推行力，是处于另一条对角线上的一组能力。决断力，主要表现在如何思考上；而推行力主要表现在行动上，一个思变，一个行动，构成了一思一行的关系。

光有决策，没有行动，或者没有决断，盲目行动，都无法走向成功。思和行，是相辅相成的。

英特尔的格鲁夫当年毅然放弃芯片生产，转向微处理器领域。思考之后是纪律严明的行动，他要求下属必须在持续不断的压力下工作，并且以身作则。

（3）一硬一软再来看组织力和感召力这一组能力。组织力，主要在于整合资源，会使用到组织、制度、流程等硬件资源；而感召力，则是领导人个人的号召力、个人魅力、企业文化等软性资源，构成了一硬一软的关系。

微软、通用、英特尔、索尼等公司，非常善于处理一硬一软的关系，组织化、流程化做得规范、严格，一流的企业文化和超凡的领导魅力则凝聚人心。