华为如何培养商业工程师

一）课程培训

课程培训仍不失为主要的人才培养手段。与一般的培训做法不同的是，基于任职资格的课程体系，由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准，因此可以在此基础上制定针对性的课程提纲，加上公司在业务方面的知识积累、成功经验总结，再适当的结合外部的最佳实践，公司能

非常针对性、具体、有效的制定自己的培训方案。

下图即为售前工程师的系统课程培养包（部分），可以看出，该课程包是在售前工程师的任职资格标准的基础上，有针对性的设计出来的，并且具体结合了售前工程师的最佳实践，因此指导意义非常的强。

售前工程师的培训课程包：

二）学习资源库

所谓学习资源库，就是供员工自我学习与提升的多种资源的集合，通常包括书籍阅读、关系资源（如导师）、在职训练、自我反思等等。由于企业可以拥有集中培训的课程培养时间是非常有限的，员工的大部分时间是在工作状态，因此，如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段，就成了人才培养体系中最为关键的一环，学习资源库建设与利用的程度就因此具有了重大意义。

1）书籍阅读

很多公司都很注重学习，甚至会定期给员工发放书籍。但是这种没有组织的学习方式，很可能流于形式，也可能因为各种书籍本身思想的分散性，导致企业员工行为的不一致，甚至出现许多对立、冲突。因此，公司应该把这些资源管理起来。基于任职资格标准来选择合适的书籍，这些书籍是需要经过公司专家验证的，对于内容过多的部分，可以指定选择某一章节来阅读。公司的学习资源库往往指明了某类书籍是针对某项能力的，因此这种学习的效果会更强。

2）自我反思会

主动学习比被动学习更为有效，而要使主动学习产生效用，人们必须学会停下来进行自我的反思。事情的发生往往根源于内因，提升个人职业能力，应该常常注重自我的反思，所谓“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一个管理者是否有领导他人的意愿，是否真心愿意帮助他人成长，是否真心承认他人的贡献等等，必须反躬自省，责问自己的内心才能找到答案，课程培训是无法达到此目标的。华为有效的把这些总结起来，提倡批评与自我批评，多说自己，少说别人，多说主观，少说客观，非常有利于个人的超越。公司可以根据任职资格标准的要求，将可以通过自我反思的能力项总结出来，提供自我反思的途径和平台，促进员工职业能力的提升。

3）在职历练

责任是员工成长的最好手段。无论是国内的华为，还是国外的松下公司等，都对此点奉行不渝。由公司来进行安排，适当的让低级别员工“越俎代庖”，从事一些高层次的工作，或参与一些项目，是提升员工能力的最好方法。通过经常性的安排，以及针对员工能力的不足项，扩大员工的工作范围，加强员工的在职历练，可以为公司未来储备一批高水平的干部或业务骨干，对于提升公司的当前能力和未来能力都有非常积极的意义。

4）导师制

基于任职资格的职业发展通道，从一级到二级到三级一直往上，有着非常严谨的递进关系，高级别的员工都是从低级别员工晋升上来的，通过认证，对个人的能力、经验又进行了系统的总结和提升，在这个前提下，公司通过导师制，可以很迅速、很全面的把老员工的成功经验传递到底级别员工手中，避免了低级别员工的重新摸索。任职资格制度和认证程序则把这些规则明确下来，使得公司的知识可以顺利的传递下去，员工能力的提升成为一个自发的良性循环系统，不必单独再建立一套导师制、师徒制的管理体系。同时，这也比单纯依赖部门主管进行培养更为有效。

5）知识库/案例库建设

知识库、案例库是公司成功经验的总结，当然，也包括了公司花了惨重的代价换来的血的教训，如果不对其进行行之有效的总结，意味着公司后来的员工对已有的经验又要进行重复的摸索，而对那些惨重的教训还要一犯再犯！华为公司任正非就一再强调：“公司最大的浪费就是经验的浪费”，因此，非常注重知识库、案例库的建设。

案例：服务工程经理知识库/案例库建设

对于服务交付体系来说，知识库/案例库是非常重要的一个工具，它可以提升我们解决问题的效率与效果，最为关键的是还能够将公司从低端的维护服务中解脱出来，做到大部分的维护问题客户可以自己解决、或者代理商/渠道解决。而将公司的服务资源投入到更加增值的专业服务上面。

经验的累计是非常重要的。比如，就拿工程管理来说，好的工程项目管理不仅是一个很好的交付，同时也是一个很好的示范作用。所以要不断的进行案例管理，使整个的系统都能够分享到最好的管理方法与经验。这样的话，交付运作中的运作效率、管理水平就会不断的提升。