打造销售梦之队

通常，头两项被视为最重要的。培训是正式的提供给销售员一些知识。但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有的情况的信息，对于销售员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。

总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。

2．选择与招聘程序

·工作分析与描述

成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。

工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。

工作分析需要考虑以下因素：

市场。谁是销售员的拜访对象？市场是由批发商还是最终用户组成？其他人对购买决策是否有影响（比如工程师）？

产品线。产品是否标准化？产品的技术水平如何？产品是否需要适合不同消费者的个别需求？

任务与责任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的种类？

自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权？他与上级联系的频率。

当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。

·招聘过程

销售员招聘过程，如图表5-1所示。

图表5-1销售员招聘过程

步骤	活动	成果
工作分析		工作描述
人力资源需求计划		人力资源需求说明
招募	计划、实施、控制	合格的工作申请人员
初选	推荐、背景调查、申请表、面谈	工作申请人缩小的挑选范围
录用	智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试	新销售员
职前安排		熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排		员工与公司需要的最佳匹配
培训		胜任目前或将来的工作
工作绩效评价		有关过去和现在的工作情况的反馈，对将来工作的计划

招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点：

所需销售员的个人特点要求。

什么时候需要？以便提前向人力资源部门提出计划。

销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。

外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。

·招聘过程的管理、评价和控制

招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：

申请表和个人简历必须按时送达招聘部门；

凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准；

公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复；

申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。

未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间；

如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。

为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点：

招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本；

从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量；

实际录用数量与计划招聘数量的比率；

对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析；

应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。

3．招聘的方法

·求职申请表

对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。求职申请表没有统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题。根据就业机会均等原则和美国判例法，任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人，或40—70岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业要求无关的问题，任何可能侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。这一点以我国企业有一定的借鉴意义。

·面谈

面谈是聘用过程中一个重要的环节。面谈应该努力做到：

确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性；

发现影响面谈者判断力的各种心理因素。

通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面谈要受多种因素的影响，例如，第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。但是，一些研究表明，在满足下列条件时，面谈是比较有效的：

面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的；

面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化；

面谈者经过训练，能够客观地评价应聘者的为。不过这一点是不容易做到的。

·测试

评价和聘用过程的目标，是确定在聘用测试中得高分的申请者。在人员聘用的决策中，往往有两种聘用错误：聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。