民营企业要打“迂回战”

说起民营企业，涉及到的面应该是最广的，它的个体数量与其它性质的企业相比，可能几百倍，甚至几千倍，是一群庞大的商业形式。

然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。

原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。

那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？

俗话说：授人以鱼，不如 授人以渔。从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。

迂回战的必要性

当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。

对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。

什么是“迂回战略”？

通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。

如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？可能不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。

所以，大家不要小看这一战略的威力。在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：如今我们所热议的蒙牛。

当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。

那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？

引领新品类

在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。

这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。

消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。

这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。

那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。

然而，有人可能会问：新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。

新品类未必都需要新技术

营销战是心智战，而不是技术战。因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。

当年的蒙牛是怎么发家的？依靠新技术吗？远远不是。当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。现在来看似乎难以想象。

那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？

最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛转转。这是什么新品类？是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。

这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。

可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。

其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。比如：维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？没有。然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。比如：维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。

所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。