中小企业如何避免核心员工流失

三、留住核心员工的制度对策

（一）设立临时职务代理，完善选拔制度

临时职务代理是指组织中某个职务在一定时期内空缺或组织有意识安排某种空缺时，让待提拔者临时担任这项工作。英国学者彼德经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都希望升到力所不能及的层次，这就是著名的彼德原理。由于一些管理人员提升后很难保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。产生这种现象的一个重要原因是提拔管理者往往依据他们过去的工作成绩和能力。那么，在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作呢？答案是不能肯定。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。因此，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

（二）建立多重职业通道，帮助实现职业目标

中小企业在帮助核心员工制定职业生涯目标，寻找职业发展通道时，要充分考虑员工个人的职业需求、兴趣、价值观、资质、技能和行为倾向，认真判断员工的优势和劣势。按照马斯洛的需要层次理论，企业必须深入了解这些不同个体对不同层次、在不同阶段的需要，有效地把企业的目标与员工个人的职业发展目标结合起来。

组织中的职业发展通道可采用双重模式，为管理人员和专业技术人员设置不同的职业生涯通道；也有的企业采取多重模式，设置专业技术人员通道、经理通道、行政管理通道等。此外，能获得培训指导对核心员工来说，比工资或福利更为重要。

（三）明确考核标准，公布考核结果

绩效考核的标准有绝对标准和相对标准两种类型。绝对标准是指以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准，包括业绩标准、行为标准和任职资格标准三类。相对标准，是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准。在制定具体标准要求指标切中目标、适度细化和随情境变化，指标数量化、行为化和数据和信息具有可得性，付出努力是可以实现的，指标可证明和可观察，能够体现时间单位和效率。

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，管理者了解下级工作中的问题及意见，创造公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。

（四）构建整体薪酬，注重内部公平

整体薪酬也称为自助餐式薪酬，是企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期作出相应的变更。各个雇员可以按照事业发展，决定自己的薪酬组合以及组合中的各种薪酬元素的比例。整体薪酬体系由经济性薪酬和非经济性薪酬组成。其中经济性薪酬包括薪资和福利，而非经济性薪酬涵盖事业和环境。事业是指工作带给个人能力的提高和事业的成功，主要表现为晋升机会、发展机会和事业成就感。环境主要指能够带来身心愉悦的和谐、优越的工作环境，它体现了一种企业文化。

构建整体薪酬体系应该注意两个问题。第一是员工参与管理。整体薪酬的核心是从以雇主为中心转变为雇员为中心，对企业而言，员工也是其面对的一个市场，要为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值。第二是动态的管理。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计应该是不同的，薪酬的具体组成也会发生各种变化。企业应该严格以绩效考核的结果为依据，付给每个核心员工相应的报酬，积极地让核心员工参与到整个薪酬管理的过程中来。此外，中小企业应该帮助核心员工准确无误地、清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己所得薪酬的构成部分以及比例，知道自己或他人薪酬变动的原因，明确自己要达到什么标准才能获得理想的薪酬，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，增加公平感。